100 уроков самбо для руководителя - Вениамин Шаевич Каганов Страница 7

Мы имеем дело с аналогом спортивной разминки и в процессе деловой коммуникации. Если тема обсуждения серьезна и актуальна, она всегда вызывает у людей напряжение, настороженность. Для эффективного обсуждения напряжение и барьеры необходимо снять. Для этого используются так называемые техники «малого разговора», начинаем издалека. Для этого могут быть использованы какие-то актуальные элементы текущей ситуации, погода, красивый шарф, особенности пути к месту проведения встречи. Для этой же цели могут использоваться конкретные проявления заботы о партнере: помочь повесить одежду, предложить чай, кофе и т. д. После того, как напряжение уменьшилось, можно постепенно переходить к актуальной тематике.

В.Ш. Например, вы руководитель. Вам нужно решить задачу. Вы назначаете совещание, приглашаете всех ответственных и причастных к этому делу. Причем если бы все шло без проблем, то совещание было бы и не нужно, достаточно устного указания. Совещание необходимо, когда есть или ожидаются проблемы, требуется разъяснить задачи, проверить их понимание подчиненными, убедиться, что все сотрудники знают свой маневр и готовы действовать согласованно.

Не стоит ожидать, что все участники совещания придут радостные и с готовностью вступят в диалог. Скорее всего, есть различия между взглядами представителей разных подразделений вашей организации. Когда представители финансового блока думают иначе, чем, допустим, представители отдела маркетинга, – это нормально. У каждого своя сфера ответственности.

Скорее всего, часть, а может, и большинство собравшихся на совещание будут напряжены, готовы «обороняться», защищать свои позиции. Руководителю часто приходится преодолевать осознанное или спонтанное сопротивление присутствующих. Но задача организатора совещания не в том, чтобы всех напугать, пригрозить, наказать. Необходимо понять состояние дел, осознать, что идет хорошо, где проблемы, что требуется усилить, кого включить или, наоборот, исключить (иногда и это тоже необходимо) из процесса. Но в целом – надо всех настроить на конструктивную работу. Важно, чтобы за порогом кабинета все шло так, как вам надо, а не так как, получится из-за разного понимания участниками своей роли и своего маневра.

Как видим, проведение совещания – это совсем не тривиальная управленческая задача, а серьезное дело. Перед любым серьезным делом нужна разминка. Причем – не только вам, но и другим участникам совещания. У каждого руководителя свой набор подходов. Я в качестве разминки использую, как правило, разговор «ни о чем», точнее – о чем угодно, кроме содержания совещания. Можно спросить, как добрались до места, и обсудить проблемы трафика. Можно обратить внимание (но, конечно, очень этично) на новую прическу или костюм одной из дам, на загоревшее лицо сотрудника, поинтересоваться, где были, как удалось так загореть.

В общем, что подскажет ситуация – об этом и поговорить. Хороший, непошлый анекдот в тему – тоже хорошо. Что происходит за это время? Как правило, люди вовлекаются в разговор, отвечают на простые понятные вопросы. «Разогреваются». Улыбаются, делятся своими эмоциями. Из активности «включения» в разминку хорошо видно душевное состояние каждого человека, его настрой. Это важная информация, ее следует учесть при проведении дальнейшего совещания.

Напряжение уходит, рассасывается. Возникает доверие, общность между участниками. На «разминку» можно потратить 2–3 минуты. Больше не нужно. Народ начнет недоумевать, напрягаться: чего звали? В результате – на все совещание сохраняем добродушный, теплый настрой. Даже те, кто заранее готовился жестко отстаивать свои позиции, без давления соглашаются с вашей точкой зрения и покидают совещание, готовые к конструктивной работе. Не менее важно, что раскрепощенный, доверительный разговор позволяет получить качественную связь. Участники поделятся сомнениями и идеями, дополнительной неизвестной вам информацией. Это позволит принять более взвешенные решения.

В.В., В.Ш. Вывод:

Разминка перед любым значимым делом должна быть обязательно. К серьезным действиям людей нужно серьезно готовить. Перед обсуждением необходимо снять у людей барьеры и напряженность. Если речь идет о системных действиях на уровне всей организации, то разминка (подготовка) должна учитывать специфику этих действий, например, если изменения касаются финансовой сферы, то в большей степени работаем с финансовым блоком, если логистики – с логистическим, сферы IT – значит, больше работаем с IT-ишниками. Важно понимать, что в процессе подготовки задействуется не одна определенная сфера, но и те, которые с ней тесно связаны. Если предстоящие изменения затрагивают всю жизнь организации, значит, в подготовку («разминку») включается вся организация.

Урок 4. Стойка

В.В. Стойка – вещь очень важная. Речь идет и о позиции, т. е. о положении тела и состоянии готовности к тем или иным действиям или событиям. Самбист в правильной стойке морально и физически готов к любым вариантам развития событий, он готов к любой атаке любым способом и в любой уровень со стороны партнера, равным образом как и он сам готов к проведению наиболее эффективного приема в сторону партнера.

В.Ш. Стойка, как и все в спорте и жизни, не должна быть застывшей. Вы изучаете противника, он вас изучает. У хорошего спортсмена и опытного руководителя всегда есть целый арсенал «стоек» на разные случаи жизни. С сильным противником она одна, со слабым – другая, с равным – третья. Хотите обострить ситуацию – принимайте стройку, позволяющую перейти к атаке.

Появилась необходимость «взять паузу», осмыслить ситуацию, отдышаться, переждать боль, убаюкать противника – стойка может быть другой. Подготовленное изменение стойки, собственно, и обеспечивает устойчивость.

Не всегда просто определить наиболее подходящую стойку для той или иной ситуации. Общее правило: стремитесь, чтобы ваша стойка вводила противника в заблуждение. Если вы устали – демонстрируйте готовность атаковать, если полны сил – наоборот, демонстрируйте усталость.

Я знал крупных руководителей – больших любителей постоянно находиться в игре, создавать и поддерживать напряжение, запутывать, ставить в сложную ситуацию своих партнеров и подчиненных – с тем чтобы максимально эффективно манипулировать ими.

Причем интрига заворачивалась настолько искусно, что все понимали – начался очередной раунд игры, но «противоядия» не находили. А инициатор критической ситуации, когда понимал, что все процессы в его руках, с блеском распутывал им же запутанные сюжеты. Но это – редкий, если не сказать клинический случай. Если лидеру нужна игра с подчиненными, значит, дела не очень хороши – или у него, лидера, есть основания скрывать истинные цели своих действий.

Есть сотрудники – любители разыграть спектакль перед руководителями, убеждая в своей незаменимости. Нередко это имеет эффект. Но я бы не рекомендовал этим увлекаться: вероятность того, что руководитель быстро раскусит ваши «фокусы», больше 50 процентов. Однако, при взаимодействии с партнерами, контрагентами принимать «ложные»