Александр Агеев - Беседы Страница 13

В ближайших планах корпорации — развертывание на предприятии масштабного производства 100-местного пассажирского самолета нового поколения Ту-334. В качестве перспективной программы рассматривается создание многоцелевого самолета двойного назначения МиГ-110.

— Перемены неизбежны. Каковы Ваши новые производственные программы?

— Думаю, что мы уже никогда не будем производить так много боевых самолетов, как в прежние годы. Около 70 % производственных мощностей переориентируем на выпуск гражданской продукции. Это трудоемкая и затратная с финансовой точки зрения задача, но иного пути у нас нет. В какой-то мере диверсификация уже начата: производится легкий самолет «Авиатика», готовится к выпуску учебно-тренировочный самолет МиГ-АТ, который относится к авиационной технике двойного применения, начинается серийное производство Ил-103 и предварительная подготовка к освоению вертолета Ка-62.

Другое направление — серийное производство ближнемагистральных пассажирских и средних транспортных самолетов Туполева. Новые машины будут массовыми, рассчитанными на долгую эксплуатацию. Мы надеемся на кооперацию с заводами России и Украины. Развернув эту программу, мы сместим значительную часть сегмента гражданской авиации в Москву и область, что приведет к созданию новых рабочих мест. Если говорить о военной авиации, то это, конечно, наш легкий истребитель МиГ-29, созданный на долгую перспективу. Мы завершаем летные испытания и сертификацию модернизированного варианта этого самолета (МиГ-29СМТ). Это позволит эксплуатировать его до 2010–2015 годов. Будут продолжены поисковые и исследовательские работы, касающиеся истребителей следующего поколения.

В основе программы реструктуризации лежит постулат о том, что корпорация должна оставаться самолетостроительной. В связи с этим была разработана стратегия вертикальной интеграции организаций, непосредственно обеспечивающих все элементы создания самолетов — от разработки концепции, эскизного и рабочего проектирования до маркетинга, серийного производства и технической поддержки в процессе эксплуатации. Таким образом, впервые в российском авиастроении создана структура, реально объединившая разработчика и производителя самолетной техники. Полная интеграция всех этапов создания летательного аппарата позволяет не только эффективно вести разработку, производство и продажу авиационной техники, но и эффективно осуществлять ее послепродажную поддержку, ремонт и модернизацию.

— Каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха и видах деятельности в цепочке создания потребительской стоимости. Таким образом, организационная структура фирмы должна соответствовать решаемым ею задачам. Ваши новые производственные программы также требуют новых корпоративных форм. Какова стратегия РСК «МиГ» в этом направлении?

— Предшественник РСК «МиГ» — Военно-промышленный комплекс «МАПО» — представлял вертикальную структуру, в которую входили строители самолетов, вертолетов, создатели двигателей, радиотехнический завод, управленцы (см. схему 1). Изначально идея была здравая, но в условиях изменившихся реалий ее не удалось довести до логического завершения. В итоге получился аморфный конгломерат, своего рода «клуб по интересам», а не динамичная, работоспособная структура. Действительно, перемены неизбежны. Многие фирмы хотели бы остаться в корпорации. Будем думать. Если развод и произойдет, то вполне цивилизованно, тем более, что делить в общем-то нечего. Установившиеся производственные связи рвать мы не собираемся. Более того, ищем приемлемые варианты решения, хотя полной ясности в этом вопросе пока нет.

Два года назад было принято принципиальное решение об акционировании корпорации. Первоначально 100 % акций будет закреплено за государством.

Схема 1. Структура ВПК «МАПО»

— Нет ли риска, что при новой форме организации корпорация будет хуже работать?

— Мы так не думаем. Можно наладить нормальную работу как с партнерами по кооперации второго уровня, так и с горизонтальными партнерами. Примером являются отношения РСК «МиГ» и серийного завода «Сокол», производителя истребителей-перехватчиков МиГ-31 и двухместной модификации истребителя МиГ-29УБ. Вместе с ними мы ведем работы по модернизации этих самолетов. РСК «МиГ» выполняет опытно-конструкторские работы, а «Сокол» взял на себя производство серийных машин и их доработку. Мы также подписали соглашение о сотрудничестве и успешно работаем вместе над созданием единой базы для модернизации МиГ-29.

— Были прогнозы, что, во-первых, «МиГ» исчезнет с мирового рынка, а во-вторых, будет поглощен другой фирмой, например, фирмой «Сухой». Как Вы оцениваете перспективу такого альянса? Года три-четыре назад она активно обсуждалась.

— На самом деле, был период, когда эта тема активно обсуждалась в прессе внутри страны и за рубежом. Но вместо того, чтобы объединять два предприятия в одну очень большую организацию, мы решили сосредоточиться на повышении эффективности работы нашей корпорации и поиске новых рынков сбыта. Результат — РСК «МиГ», наконец, нашла свою нишу. А что касается слияния с фирмой «Сухой» — то разговоры на эту тему усугублялись тем, что я пришел из фирмы «Сухой». Однако нет никаких оснований говорить о каких-либо процессах слияния. Авиапредприятий, действительно, очень много, это беда нашей страны: масса отдельно существующих конструкторских бюро, серийных заводов. Конечно, надо заниматься укрупнением, но укрупнение должно иметь под собой основу.

РСК «МиГ» — единственное предприятие в России, созданное по западному образцу, где разработчик, производитель, финансы, маркетинг — все соединены в одном юридическом лице. Рядом с этой базовой управляющей компанией, которая вобрала в себя финальные стадии разработки и производства, шагают партнеры по кооперации второго уровня.

Интересный вариант — это совместная программа с фирмой «Туполев», которая позволит объединить и наши, и их сильные стороны. Мы будем производить для них Ту-334. Почему бы нам не последовать примеру Европы, которая шаг за шагом создавала базис для интеграции. В Америке также используется такая практика: военно-ориентированная корпорация Northrop Grumman производит для корпорации Boeing фюзеляжи гражданских авиалайнеров, сам же Boeing делает фюзеляжи истребителя пятого поколения F-22 для корпорации Lockheed Martin.

— Мировой опыт межфирменных сетей доказывает, что для успеха требуется не только близость и единство технологических параметров, но и сближение корпоративных культур и ментальности. Наверное, Вы, как никто другой, можете обозначить основные принципы деятельности фирмы «Сухой», корпорации «МиГ», фирм «Туполев» и «Антонов». В чем близость и в чем различие организационных культур этих структур?

— Если говорить о фирме «Туполев», то мне кажется, что создание акционерного общества «Туполев» — это важный шаг, который должен дать очень большую отдачу. «МиГ» и «Туполев» схожи организационно, но между ними есть различия по некоторым технологическим и производственным ресурсам, соединив которые мы сможем добиться значительных результатов. Таким образом, с точки зрения консолидации, для нас организационные состыковки («МиГ»-»Туполев») намного важнее, чем просто схожесть производимой продукции («МиГ»-»Сухой»).

Другой важный аспект — это отношение к сотрудничеству. Раньше многие думали, что смогут самостоятельно выжить, что быть королем в своем маленьком государстве намного лучше, чем быть равноценным партнером в сильной команде. Приблизительно с 1999 года стало понятно, что нам делить нечего. Работы непочатый край, и ни у кого нет гарантий, что все получится. Сотрудничество является игрой с суммарно положительным результатом. Когда выигрывают все, то прибыль отрасли как целого выше, чем прибыль отдельных предприятий.

— Ваш стратегический замысел — дополнение военного производства гражданскими проектами. Есть ли в этом некий риск? Все-таки культура военного и гражданского самолетостроения сильно отличаются одна от другой?

— Есть такое мнение. Но я помню, как еще в Советском Союзе предприятию, которое выпускало военную технику, решением партии и правительства предписывалось выпускать гражданскую технику. И оно с этой задачей справлялось. То, что сегодня наша гражданская техника сдала свои позиции — это не вина руководителей предприятий и трудовых коллективов. Это те объективные условия, которые на определенном этапе начали явно сдерживать выход конкурентоспособной продукции. Контроль качества, что на гражданском предприятии, что на военном — одинаковый. Хотя, конечно, придется учесть определенные характерные особенности. Мы уже создали подразделение по сертификации техники и производства. А отношение к выпуску продукции точно такое же, очень ответственное.