Тагир Шарипов - Методология планирования на предприятиях машиностроительного комплекса в условиях модернизации экономики Страница 7

2. Устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей.

3. При помощи методов стратегического анализа формирует различные направления стратегии.

4. Проводит выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработку.

5. Подготавливает стратегический план деятельности предприятия.

6. Формирует среднесрочные планы и программы.

7. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования предприятие разрабатывает оперативный план.

По мнению Е.Н. Лобановой, процесс планирования может охватывать пять этапов: прогнозирование, формирование цели, выявление и выбор вариантов развития, разработка программы действий, бюджетирование [78].

На первом этапе проводится прогнозирование по трем направлениям: временному, непосредственной направленности, в котором определяются возможные будущие тенденции и количественному, т.е. делается попытка определить степень будущих перемен.

На втором этапе из возможных вариантов развития выбирается наиболее оптимальный.

Третий этап это составление стратегического плана, в котором намечаются и формулируются цели и устанавливаются предельные сроки их достижения.

На четвертом этапе происходит разработка программы действий и содержания графика работ. Результаты данного этапа находят отражение в системе функциональных планов.

Пятый этап – формирование бюджета (или бюджетирование). На данном этапе происходит стоимостная оценка программы и распределение ресурсов [39].

Ильин А.И. определяет процесс планирования как многоступенчатый, выделяя следующие этапы: разработка общих целей; определение конкретных, детализированных целей на заданный период; определение путей и средств их достижения; контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировку целей [55].

Разделяя точку зрения данных авторов о необходимости выделения этапов планирования, считаем необходимым отметить, что предложенные в литературе этапы не полностью охватывают содержание процесса планирования. Представляется, что процесс планирования более сложен, вследствие чего нами предлагается выделение следующих этапов и подэтапов:

1. Подготовительный этап.

– Определение субъекта и объекта планирования.

– Установление планового периода.

– Выбор форм выражения плана.

– Сбор учетных и нормативных данных.

2. Анализ (на основе фактических данных) состояния предприятия.

– Анализ производственно-экономических, финансовых и других условий функционирования предприятия.

– Анализ результатов деятельности.

– Анализ конъюнктуры рынка. 3. Прогноз на плановый период.

– Общеэкономической ситуации.

– Направлений инновационной деятельности.

4. Плановые расчеты (многовариантные с выбором наилучшего).

– Стратегическое планирование основного направления деятельности предприятия.

– Определение потребности в ресурсах.

– Планирование издержек.

– Планирование финансовых результатов деятельности предприятия.

– Выработка этапов выполнения стратегических планов.

5. Среднесрочное планирование.

– Определение спроса.

– Определение объемов производства.

– Планирование производственных процессов.

– Определение потребности в технических средствах.

– Определение потребности в трудовых ресурсах.

– Планирование себестоимости продукции.

– Планирование финансовых результатов деятельности.

6. Оценка инновационности планирования

– Определение уровня инновационности запланированной продукции.

– Определение уровня инновационности запланированного к использованию оборудования.

– Определение степени внедрения в производство прогрессивных технологий.

7. Активное воздействие на деятельность предприятия.

– Доведение плановых показателей до исполнителей.

– Анализ плановых и фактических показателей.

– Корректировка планов при изменении ситуации.

– Контроль за выполнением планов.

8. Оценка эффективности планирования.

На основании этого нами предлагается укрупненный алгоритм организации процесса планирования (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 – Алгоритм процесса планирования на предприятии

Важность прогнозирования при планировании на предприятии, и особенно при модернизации подчеркивается многими авторами А.Г. Аганбегян, Р.Л. Аккофф, С.В. Алафинов, В.Ю. Алекперов, И.В. Бестужев-Лада, Е.Г. Великая, Л.П. Владимирова, В.И. Данилов-Данильян, О.М. Ермилов, Дж. Обер-Крис, О.Д. Проценко, Д.Хан, В.Н. Цегичко, Ю.В. Яковец и др. [2, 3, 4, 6, 7, 18, 27, 32, 43, 90, 97, 101, 117, 131, 135].

По мнению Мескона М.Х. «сущность прогнозирования состоит в получении прогнозной информации о будущем развитии определенных параметров в ограниченной во времени и пространстве области исследования» [85, с. 258]. «При этом в основу прогноза кладутся в качестве исходных определенные существующие и будущие условия, а также по возможности вероятности наступления ожидаемых согласно прогнозу событий» [131, с. 144].

Прогнозирование можно определить как специальное научное исследование, в ходе которого исследуются возможные будущие варианты развития объектов прогноза и вероятность их возникновения.

«Предсказание будущих событий должно всегда основываться на определенных предпосылках или условиях, от выполнения либо невыполнения которых зависит правильность или ложность предсказаний. Если полагать, что закономерности, установленные по данным о предшествующей динамике определенных показателей, станут наблюдаться и в будущем, то общий прогноз будет целиком зависеть от правильности этого предположения» [131, с. 145].

В корпоративном управлении прогноз является основой для составления планов, которые представляют собой систему мероприятий, предусматривающих определенный порядок, последовательность, сроки и средства их выполнения.

Прогноз основывается как на качественных, так и на количественных параметрах, но, тем не менее, носит вероятностный характер и обычно содержит несколько альтернатив. План является однозначным решением и включает в себя набор действий, направленных на решение определенных задач в рамках достижения конкретной цели, при этом управленческие решения предусматривают достижение количественных показателей, определенных принятым планом.

Прогноз и план взаимно дополняют друг друга и могут сочетаться между собой в различной последовательности:

• план следует за прогнозом (при стратегическом, тактическом и оперативном планировании);

• план предшествует прогнозу (при прогнозировании последствий принятия решения в процессе реализации плана);

• прогноз и план чередуются между собой (в процессе подготовки плана, особенно, стратегического).

Именно такая взаимосвязь между планом и прогнозом, дает не очень точное определение, как, например, в работе Э. Хелферта, где говорится: «Денежный бюджет – это подробный прогноз движения (притока и оттока) денежных средств. Бюджет текущей деятельности – это подробный прогноз структуры доходов и/или расходов по подразделениям; это вспомогательный этап, как для прогнозных финансовых документов, так и для прогноза потока денежных средств» [132, с. 198]. Более точно следует говорить о предварительном варианте бюджета, основанном на прогнозе. В то время бюджет, являющийся планом, уже утвержденный документ, содержащий нормативные показатели, которые необходимо достичь.

Считаем целесообразным присоединиться к мнению А. И. Кучеренко, который отметил, что эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде [73].

Конец ознакомительного фрагмента.