Дэн Хиз - Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете Страница 10

Что бы вы сделали в такой ситуации? Обведите один из нижеприведенных вариантов.

1. Кýпите развлекательный фильм.

2. Не кýпите развлекательный фильм.

При такой альтернативе 75 % купили видео и только 25 % прошли мимо. Вероятно, вы некоторое время рассматривали бы возможность его покупки и приняли бы положительное решение: в конце концов, это ваш любимый актер (Леонардо ди Каприо!) и ваш любимый сюжет (тонущий корабль!).

Позже исследователи задавали тот же вопрос другой группе людей, но с незначительным изменением (здесь оно выделено жирным шрифтом):

1. Кýпите развлекательный фильм.

2. Не кýпите развлекательный фильм. Сохраните 14,99 доллара на другие покупки.

Конечно, выделенное жирным шрифтом можно было и не печатать. Это очевидно, и напоминание даже немного обидно. Действительно ли нам нужно напоминать людям, что они могут использовать свои деньги, чтобы купить другие вещи, а не фильм?

Тем не менее, когда людям показывали эту простую и очевидную альтернативу, 45 % людей решили не покупать. Альтернатива почти в два раза повысило вероятность, что человек пройдет мимо кино! Что заставляет нас гадать, а не пошла бы на пользу Quaker незначительная поправка в формулировке:

1. Купить Snapple.

2. Не покупать Snapple. Сохранить 1,8 миллиарда долларов на другие покупки.

Это исследование несет в себе очень хорошую новость. Оно показывает, что даже слабого намека на альтернативу – если бы вы захотели, то могли бы купить на эти деньги что-нибудь другое, – бывает достаточно, чтобы мы сделали правильное решение о покупке[27].

Мы можем понять, если вы с некоторым подозрением отнесетесь к тому, что наши решения так легко улучшить. Редко получается так просто «отремонтировать» то или иное когнитивное предубеждение. Это все равно что узнать, что можно вылечить птичий грипп, похлопав в ладоши.

Но загвоздка-то в том, что вы не будете хлопать в ладоши, если не осознáете, что у вас птичий грипп. Или, видоизменяя эту метафору, не подумаете о других альтернативах, пока не поймете, что пренебрегаете ими. Часто вы просто не осознаёте, что застряли в узких рамках.

Подумайте о затруднении Фредерика. Что высветил его прожектор? Две стереосистемы. Он смотрит на них, мысленно сравнивая внешний вид, характеристики и цены. Это тяжелое сравнение: насколько важно иметь широкий диапазон частот? Или крутой дизайн колонок? Поскольку он зациклен на том, что находится внутри светового пятна, его мозг услужливо игнорирует то, что находится снаружи, например музыку, которую он мог бы купить, если бы выбрал более дешевую стереосистему. В некотором смысле он стал жертвой собственной способности сосредоточиться.

Сосредоточенность отлично подходит для анализа альтернатив, но ужасно сказывается на их поиске. Визуальная аналогия: когда мы концентрируем взгляд, то жертвуем периферическим зрением. И для этого нет никакой естественной коррекции – жизнь не вмешается, чтобы обратить наше внимание на остальные варианты.

Продавец стереосистем, с которым столкнулся Фредерик, был удивительно добр: он сместил фокус и побудил подумать об альтернативной стоимости. Более меркантильный продавец, который хотел бы максимально увеличить свою комиссию, никогда бы этого не сказал. Он привлек бы внимание Фредерика к более дорогой системе: «Вы знаете, Шейн, в конечном счете это вопрос качества. Как вы считаете, стоит ли заплатить немного больше, чтобы любимые группы звучали лучше?» (Вы никогда не столкнетесь с продавцом автомобилей, который скажет: «Эй, почему бы вам не купить модель более низкого уровня и использовать сэкономленные средства на то, чтобы поехать с семьей в отпуск?»)

Фактически невнимание к альтернативным издержкам настолько распространено, что, когда кто-то их учитывает, мы бываем шокированы. В этом смысле показательна речь Дуайта Эйзенхауэра, бывшего кандидатом в президенты от Республиканской партии и ставшего президентом. В 1953 году, через несколько месяцев после вступления в должность на первый срок, он заявил: «Цена одного современного тяжелого бомбардировщика равна следующему: всем современным кирпичным школам более чем в 30 городах; двум электростанциям, каждая из которых может обслужить город с населением в 60 000 человек. Двум отличным, полностью оборудованным больницам. Около 80 километров бетонного шоссе. За один истребитель мы платим полмиллиона бушелей пшеницы. За один разрушитель мы платим новыми домами, в которых могли бы жить более 8000 человек»{30}.

Насколько лучше стали бы наши решения, если бы больше людей разделило готовность Эйзенхауэра рассматривать альтернативную стоимость? Что, если бы мы начинали каждое решение, задавая несколько простых вопросов: от чего мы отказываемся, сделав этот выбор? Что еще можно сделать за те же время и деньги?

5

Другой способ, который можно использовать, чтобы вырваться из узких рамок, – тест исчезновения вариантов. Представьте, что джинн Аладдина имеет эксцентричного старшего брата, который вместо того, чтобы предоставлять человеку три желания, произвольно отбирает варианты. Ниже мы даем вам общую форму теста исчезновения вариантов, которую вы сможете адаптировать к своей ситуации:

Вы не можете выбрать ни один из текущих вариантов, которые рассматриваете. Что еще вы можете сделать?

Чтобы увидеть, как тест исчезновения вариантов может помочь избежать узких рамок, давайте рассмотрим наш разговор с Маргарет Сандерс, менеджером по персоналу Высшей школы правительства (во избежание неловких ситуаций имена в этом примере изменены). Перед Сандерс стоял трудный выбор: следует ли ей терпеть малоэффективного сотрудника или, как она выразилась, «начать неимоверно длинный и утомительный процесс документального подтверждения плохой работы, что в конечном итоге привело бы к увольнению»?{31}

Обсуждавшимся сотрудником была ее помощница по административным вопросам Анна, имевшая две основные обязанности. Во-первых, она решала административные задачи, такие как учет расходов и управление базой данных группы, а во-вторых, должна была принимать посетителей, то есть быть лицом офиса, первым контактом для ищущих работу студентов и их нанимателей. Хотя Анна хорошо справлялась с первым набором задач, она сопротивлялась социальному аспекту своей работы. Она оказалась намного бóльшим интровертом, чем показалось Сандерс во время собеседования. «Я думаю, ей трудно разговаривать с людьми», – уточнила Сандерс. К сожалению, социальная сторона имела решающее значение, а застенчивость Анны делала работу центра менее эффективной. Однако увольнение не было лучшим выходом. Университет имеет строгие протоколы для обоснования увольнений. Сандерс знала, что, прежде чем Анна будет уволена (если это в конце концов произойдет), пройдет много месяцев и в течение этого времени с ней будет невероятно неудобно работать в тесном коллективе из пяти сотрудников.

Случилось так, что в тот момент, когда Сандерс мучительно думала о том, уволить ей Анну или нет, она встретилась с Дэном Хизом. И – прервем рассказ на секунду – мы надеемся, что, прочитав фразу «увольнять Анну или нет», вы услышали внутренний сигнал тревоги по поводу «узкой рамки». Классический сигнал предупреждения, что вы изучили не все возможности.

Итак, в соответствии с этой идеей Дэн попытался подтолкнуть Сандерс к тесту исчезновения вариантов:

Дэн: Представьте, что я сказал вам, что вы не можете уволить Анну и не можете полагаться на нее в вопросе приема посетителей. Она больше не может быть лицом офиса. Что бы вы сделали?

Сандерс: Хм… Мы могли бы избавить ее от приема посетителей и организовать эту работу как-нибудь по-другому. Может быть, это могли бы по часу в день делать профессиональные сотрудники, а на остальное время мы могли бы нанять студентов, которые работают и учатся.

Дэн: Это приемлемое решение? Вы сможете нанять работающих студентов?

Сандерс: Да, это очень дешево. Мы платим им только около 25 % от почасовой ставки, что составляет примерно 2,5 доллара в час.

Обратите внимание, как небольшой толчок помог Сандерс выйти за границы узких рамок. Она потратила менее минуты, чтобы придумать другой разумный вариант – нанять для приема посетителей студентов, которые работают и учатся, и перевести Анну на выполнение административных обязанностей в течение всего рабочего дня. Это был вариант, который решал проблемы и стоил всего 20 долларов в день (не говоря о дополнительных преимуществах: Анна могла бы тратить больше времени на базу данных или бухгалтерию)!

Тот прорыв, который совершила Маргарет Сандерс, не является чем-то необычным. Когда люди воображают, что у них нет выбора, они вынуждены переместить свой мысленный прожектор в другое место, действительно переместить, и часто впервые за долгое время (и наоборот, когда людей просят «придумать другой вариант», они часто без энтузиазма смещают прожектор на пару дюймов и предлагают минимальное отклонение от существующей альтернативы).