Кен Бланшар - Секрет. Что знают и делают великие лидеры Страница 15

– Я в этом совершенно уверен. А что вы думаете? С каким великим лидером прошлого вы хотели бы поужинать?

Дебби на минуту задумалась.

– Как насчет Мартина Лютера Кинга? Из всех великих, о ком я читала, он единственный, у кого было по-настоящему сильное Видение – мечта о том, что когда-нибудь о людях будут судить не «по цвету кожи, но по их внутреннему содержанию». Он видел будущее, вовлекал в свое дело других и воплощал собой все остальные качества, о которых мы говорили.

– Да, доктор Кинг – это правильно.

Дебби заметила, что их время почти подошло к концу.

– У вас есть для меня домашнее задание или вопросы на эту неделю? – спросила она.

– Нет, – ответил он. – Просто перечитайте свои записи. На нашей следующей встрече – последней – мы еще раз обсудим все то, о чем говорили почти целый год. Вы занимались успешно, так что это будет приятный урок.

Дебби понравилось, что Джефф сделал ей такой комплимент, и в то же время от щемящей грусти перехватило дыхание – ведь их встречи скоро прекратятся.

– Это был очень интересный разговор, – сказала она, подходя к двери. – Настолько интересный, что я намереваюсь еще об этом подумать.

Джефф улыбнулся и повторил фразу, которую Дебби уже слышала от него раньше:

– Лидерам всегда есть о чем подумать, Дебби.

Повторение пройденного

В последующие несколько дней Дебби размышляла обо всем, что узнала во время своих встреч с Джеффом. Она с благодарностью осознавала, что они невероятно сильно на нее повлияли. Ее взгляд на руководство изменился кардинально. Никогда больше она не будет воспринимать ни себя, ни свою команду так, как случалось прежде.

Ее подчиненные были на подъеме и трудились не покладая рук, что просто ее поражало. Они работали все успешнее и успешнее. Цели, которые они себе поставили – вроде создания фанатично преданных покупателей – звучали довольно агрессивно, но все свято верили, что добьются своего. Все хотели во что бы то ни стало превратиться «из худших в лучших». Они решили, что нужно сделать две вещи: во-первых, обслуживать клиентов неслыханно хорошо; во-вторых, работать в команде, а не каждый сам за себя, как было раньше.

«Все эти перемены – результат действий, которым меня научили беседы с Джеффом, – подумала Дебби. – Он сделал меня совсем другим руководителем, и все изменилось. Наверное, так и есть: каждый взлет и каждое падение зависят от лидера».

Как-то, проходя по коридору, она столкнулась с Чарльзом.

– А я как раз шел к тебе, – сказал он. – Я хочу поблагодарить тебя за то, что ты так поддерживала меня в последнее время. Я решил перейти работать в центр телефонного обслуживания клиентов. Мне кажется, мои способности можно применить именно там, а не в должности менеджера проекта. Работа с тобой помогла мне понять, что нужно для управления проектами. Наши с тобой разговоры о моих сильных сторонах заставили меня задуматься. Я ухожу через две недели.

– Мне тоже было приятно работать с тобой, – тепло сказала Дебби. – Я уважаю твое решение, и мне будет тебя не хватать.

– Кстати, – сказал Чарльз, – вон там стоит потрясающая женщина, которая, на мой взгляд, идеально подходит на мою должность. Кажется, у тебя с ней назначена встреча через неделю.

– Спасибо, что ищешь для нас сотрудников, – поблагодарила его Дебби с улыбкой.

Чарльз сказал:

– И еще. Спасибо, что слушала меня.

– Слушала? – переспросила Дебби.

– Да, я знаю, что рассказал тебе очень много личного во время наших бесед. Я ценю, что ты была так внимательна.

– Если я хоть чем-то смогу помочь, Чарльз, даже когда ты будешь в другом отделе, пожалуйста, дай мне знать.

Дебби завернула за угол и тут же столкнулась с Джилл.

– Привет, Деб! Судя по всему, сегодня ты руководишь исключительно на ногах! – сказала Джилл и широко улыбнулась.

– Учиться новому никогда не поздно, – засмеялась Дебби. – Кстати, – добавила она, – твоя работа с клиентами и продажи в прошлом месяце были на высоте.

– Спасибо. Вот так мы и станем «из худших лучшими».

Дебби вернулась в свой кабинет. Она выкроила время, чтобы перечитать записи, сделанные во время встреч с Джеффом. Она листала страницу за страницей и удивлялась, насколько же полезно повторение. Модель СЛУГА стала для нее кристально ясной. А что самое главное, ее мысли выстроились в идеальном порядке, так что теперь она могла научить этому других людей.

Дебби закончила читать. Однако кое-какие вопросы все-таки остались. Но она не поддалась панике. Хотя последняя встреча неумолимо приближалась, Дебби знала, что всегда сможет просто позвонить Джеффу и задать любой вопрос.

Очень скоро пришло утро последней встречи. Дебби и Джефф снова посвятили первые несколько минут разговору о событиях личной жизни. Они и не заметили, как стали настоящими друзьями. Скоро они уже говорили о том, как Дебби повторяла свои уроки.

– Сначала я коротко написала о каждом компоненте. Хотите услышать, что получилось?

– Да, пожалуйста, – сказал Джефф.

– Хорошо, вот. Люди, мечтающие стать настоящими лидерами, должны быть готовы служить другим вне зависимости от должности в компании. Есть множество способов для лидера послужить своим подчиненным, и всегда нужно искать все новые и новые возможности. Тем не менее существует по крайней мере пять основных направлений, по которым руководитель должен двигаться, чтобы послужить людям и вообще действовать как можно эффективнее. Во-первых, он должен хотеть и уметь Смотреть в будущее. Он должен помочь своим подчиненным увидеть конечную цель и все плюсы ее достижения. Каждый должен знать, кто он такой, куда идет и какова его путеводная звезда в этом странствии.

Человек, который хочет стать великим лидером, должен быть готов служить другим людям.

– Хорошее начало, – заметил Джефф. – А дальше?

– «Л» в модели СЛУГА означает Ловить сотрудников и развивать их. Вы сказали мне, что в Ловить есть два компонента. Первый – выбирать и нанимать правильных людей на правильные должности. То есть набрать в команду хороших игроков. Второй – сделать все возможное, чтобы они участвовали в работе и руками, и сердцем, и головой. Вы сказали, что так исторически сложилось – лидеры использовали только руки. Отсюда, наверное, и пошло выражение: рабочие руки. А мы должны брать на работу не просто руки, а гораздо больше.

– Вы замечательная ученица, – улыбнулся Джефф. – Что дальше?

– Дальше – «У», Упорно совершенствоваться. Вот где можно показать свои творческие способности на всю катушку. Лидер должен всегда быть готов совершенствоваться по крайней мере на трех уровнях. Первый – личный. Главные вопросы: «Как я учусь и расту будучи лидером?», «Что я делаю, чтобы вдохновить остальных на постоянное обучение и развитие?». Второй уровень – системы и процессы. Нужно спрашивать себя и подчиненных: Как мы работаем? Как можно работать эффективнее? Какие перемены помогли бы нам лучше служить клиентам и друг другу? И, наконец, третий уровень совершенствования относится к структуре и организации работы. Хороший вопрос: «Какие изменения в структуре компании необходимы, чтобы работать эффективнее?» Лидеры всегда должны задаваться подобными вопросами.

– Продолжайте, – подтолкнул ее Джефф.

– «Г» – Гордиться результатами и отношениями. Мне понравилось, как вы написали об этом в ежегодном отчете. Превыше всего мы ценим клиентов, и это определяет наше поведение и обеспечивает продолжительный успех.

Джефф быстро добавил:

– Чего не понимают большинство людей – так это того, что добиться хороших финансовых результатов можно только при условии хороших отношений. Отношения так же важны, как результат. Должно быть и то и другое, а не что-то одно.

– Я начинаю это понимать, – призналась Дебби. – Обычно мы учим людей тем навыкам, которые нужны для достижения результата: решение проблем, принятие решений и так далее. Мне следует и дальше работать над укреплением отношений и общением с людьми – при этом помогая им успешнее трудиться. Я уже поняла, что мы ценим отношения, если умеем слушать людей, тратим на них время, беспокоимся о них и хвалим их за успехи. Я полностью согласна с тем, что вы обратили на это внимание, Джефф.

– Настоящий лидер обязан ценить результат и отношения, – сказал Джефф с улыбкой.

Дебби кивнула:

– «А» – Активировать ценности. Это главное – и это нельзя сделать раз и навсегда. Если руководитель потеряет доверие подчиненных, то его возможности значительно сузятся. Мы должны не только говорить о принципах, хотя я считаю, что это очень важно. Мы должны не просто говорить о ценностях, но как бы иллюстрировать их собственным поведением.

– Что-нибудь еще у вас есть на эту тему? – поинтересовался Джефф.

– Нет, я все еще размышляю, – сказала Дебби. – Я не хочу оказаться тем человеком, который попадется в ловушку (вы об этом предупреждали), – стать лидером, только болтающим, но ничего не делающим.