Чип Хиз - Ловушки мышления Страница 17

В течение нескольких месяцев под руководством Виппи протокол по сепсису активно внедрялся в другие больницы. К лету 2012 года в системе Kaiser Permanente Северной Калифорнии, состоящей из 21 больницы, где обслуживалось 3,3 миллиона человек, смертность от сепсиса была скорректирована до 28 % ниже среднего уровня по стране.

Это решение имело огромный потенциал. Если бы все больницы добились такого же 28 %-ного снижения, как Kaiser Permanente, то за год врачи спасали бы столько жизней, как если бы вылечивали всех мужчин, умирающих от рака предстательной железы, и всех женщин, умирающих от рака молочной железы.

ЛИДЕРЫ KAISER сделали приоритетом изучение собственных внутренних «светлых пятен» – положительного опыта в своих больницах – и его распространение[37]. Для лечения сепсиса, например, светлым пятном стала команда доктора Крейг, благодаря снижению уровня смертности.

Но светлые пятна могут быть и гораздо более обыденными. Если вы пытаетесь придерживаться нового режима упражнений, то светлым пятном для вас могут стать четыре посещения спортзала в прошлом месяце. Если вы не будете торопиться, а изучите и поймете свои светлые пятна (как именно вам удалось заставить себя посетить спортзал), то сможете обнаружить неожиданные решения. Может быть, вы заметите, что три из четырех случаев пришлись на время обеда, которое, как правило, у вас свободно. Тогда вы сможете организовать свое время так, чтобы не планировать ничего на обеденный перерыв и освободить это время для будущих тренировок.

Самое замечательное в светлых пятнах то, что они не могут пострадать от «отторжения трансплантата», поскольку они «родные» в вашей ситуации. Вы пытаетесь воспроизвести собственный успех.

Поэтому светлые пятна и передовой опыт выступают как источники вдохновения. Если у вас есть дилемма и вам нужны новые варианты, вы можете поискать новые идеи или в окружающем мире, как Сэм Уолтон, или внутри, как лидеры Kaiser. Обратите внимание, что в обоих случаях это реактивный процесс: дилемма побуждает начать поиск. Но вы получите еще больше пользы, если будете записывать результаты поиска, чтобы использовать их в будущем, и превратите реактивный поиск в активный набор руководящих принципов.

Чтобы понять, что мы имеем в виду, представьте себе менеджера, у которого есть талантливый и амбициозный сотрудник, стремящийся продвигаться по службе и брать на себя больше ответственности. К сожалению, у менеджера нет очевидного способа удовлетворить амбиции сотрудника – помочь ему в продвижении или просто дать возможность повысить заработок. Как избежать снижения энтузиазма у этого человека или, что еще хуже, перспективы вообще его потерять?

Во-первых, поиск вариантов помогает менеджеру найти лучшие пути управления. В мире тысячи других организаций, и кто-то, безусловно, уже сталкивался с подобной проблемой. Далее, он может обратиться к светлым пятнам в пределах своей организации, расспросить пару давно работающих менеджеров и узнать их мнение.

А что если он сделает еще один шаг и зафиксирует найденное решение, чтобы следующий менеджер, оказавшийся в подобной ситуации через месяц или год, мог обратиться к готовому списку рекомендаций? Его список может включать такие мысли: нет ли способа поручить такому сотруднику некоторые из ваших обязанностей более высокого уровня? Может быть, стоит выделить часть работы в отдельный проект, которым он сможет руководить? Попробуйте найти пути официально отметить его работу.

Записывая советы, менеджер создаст своего рода «плей-лист» самых великих управленческих хитов: вопросы, которые требуется задать; принципы, которыми руководствоваться; идеи, которые следует рассмотреть.

Этот плей-лист превращает реактивный поиск (кто решил мою проблему?) в упреждающий шаг: мы уже нашли людей, которые решили эту проблему, и вот что они сказали.

Дион Хьюз и Марк Джонсон с большим успехом использовали технику плей-листа в рекламной индустрии{45}. Они основали компанию Persuasion Arts & Sciences[38], которая действует как релиф-питчер[39] для рекламных агентств, столкнувшихся с творческими проблемами. Хьюз и Джонсон часто приходят в последнюю минуту, чтобы предложить свежие идеи перед решающим шагом.

Оба ранее работали в ведущих рекламных агентствах. Джонсон был частью команды, разрабатывавшей рекламу «совершеннейший автомобиль» (позиционирование BMW), а Хьюз получил награды за кампанию по рекламе пива Foster’s «как говорить по-австралийски» (образец рекламного плаката: изображение кинжала, озаглавленное «Австралийцы за межзубную нить», а рядом – изображение бутылки Foster’s, озаглавленной «Австралийцы за пиво»).

Дион Хьюз уверен: «Мы знали, что творческие люди, как правило, склонны высоко ценить свои идеи, находить те, которые им особенно нравятся, а затем вкладывать в них эмоции. Они проводят бóльшую часть времени, глубоко погружаясь в одну или две идеи, не оставляя себе времени заняться чем-то новым и интересным. И мы подумали: почему бы нам не сделать наоборот?» Поэтому, когда креативные директора зовут Хьюза и Джонсона, они стараются отправить им десяток возможных направлений в течение недели (обратите внимание: это мультитрекинг).

Для создания этого объема идей они снова и снова обращаются к одному и тому же плей-листу вопросов. Например, они могут спросить: какой вид изображений мог бы оказаться полезным внутри бренда и что мы могли бы построить вокруг? Для проекта UPS[40] это может быть щит с логотипом, или классическая коричневая единая форма водителей UPS, или знакомая прямоугольная форма фургона для доставки. Остальные вопросы плей-листа включают следующие:

• Есть ли у бренда ключевой цвет?

• Что является врагом этого продукта?

• Как выглядел бы бренд, если бы он был лидером рынка?

• Что если бы он неожиданно получил известность?

• Можете ли вы персонифицировать продукт?

В 2008 году в компанию Persuasion Arts & Sciences обратился небольшой семейный бренд Diana’s Bananas, который продавал только один продукт – замороженные, глазированные шоколадом бананы. Он был основан в Чикаго женщиной, которая скончалась, оставив мужа, по выражению Хьюза, «с крошечной компанией и крошечной фабрикой с одной сменой рабочих».

Хьюз и Джонсон, тронутые этой историей, согласились сделать для Diana небольшой проект. Владелец мог потратить только 80 000 долларов, и им пришлось мягко ему объяснить, что его бюджет не выдержит большую телевизионную рекламную кампанию. Дуэт знал: при мозговом штурме идеи кампании необходимо преодолеть две проблемы: во-первых, очень немногие покупатели приходили в продуктовый магазин, имея в своем списке продуктов «замороженные бананы», и, что еще хуже, маловероятны импульсивные покупки, так как компании не хватало бюджета оплатить выигрышное размещение в холодильниках магазинов. Обычно пакеты оказывались на одной из нижних полок.

Вышеприведенные проблемы заставили задуматься. Эти бананы в основном для детей, и мы можем рассчитывать, что они упросят родителей их купить, но дети не знают, что такой продукт существует. То есть нам надо привести их в нужное место. Но как?

Работа по плей-листу приостановилась на одном вопросе: какой вид изображений мог бы оказаться полезным внутри бренда и что мы могли бы построить вокруг? Одним из персонажей на упаковке была маленькая обезьянка в подгузнике. Начались раздумья об обезьяне и бананах. В голову пришла мысль: хм, а что если обезьяны едят бананы и бросают шкурки, наподобие дорожки из хлебных крошек в сказке?

Воодушевленные этой мыслью, создатели разработали серию наклеек в виде ярко-желтой банановой кожуры, которую можно прилепить к полу продуктового магазина, создавая тропинку, ведущую к полке с продуктами Diana. Дети немедленно включились в игру и пошли по следу, будто за сокровищами.

Проложив тропинки в сети продуктовых магазинов, Хьюз и Джонсон поинтересовались, как идет кампания. Владелец сказал: «Чтобы удовлетворить спрос, нам пришлось нанять вторую и третью смены». След из банановой кожуры сработал как магическая формула.

На сегодняшний день самый большой успех Хьюза и Джонсона – помощь компании, которую они не вправе называть, однако по рейтингу журнала Fortune она входит в число 100 самых успешных. Этот успех принес им известность. В начале работы им сказали: если они не придут со свежим предложением, девятизначный долларовый счет будет отправлен кому-нибудь другому. Поэтому агентство в панике созвало группу из примерно 40 творческих людей, которые собрались в пятницу в гостинице при аэропорте в окрестностях крупного промышленного города. Хьюз и Джонсон присоединились к группе, которая собиралась втайне, как жюри присяжных какого-нибудь широко освещаемого убийства. В такие дни даже местным сотрудникам не разрешалось возвращаться домой.