Михаил Литвак - По принципу сперматозоида. Практикум Страница 21

Задание

Напишите, что вам очень нравится в вашей профессии.

«Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять работу как можно лучше, введите в практику лидерство, – утверждал Деминг. – Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству». А на самом деле на что тратят свое время управляющие и мастера? На жесткий контроль подчиненных, прикрикивая и нажимая на них, с тем чтобы они работали хорошо. Это свидетельствует о низких стандартах качества на данном участке производства. Менеджмент будет сам себя вводить в заблуждение, полагая, что недобросовестное отношение рабочих к делу – это причина низкого качества.

Совет. Надо создать такую среду, в которой люди будут действительно заинтересованы в своей работе, а менеджеры помогут хорошо ее выполнять. Таким образом происходит взаимодополнение: заинтересованные сотрудники стремятся выполнить работу качественно и принимают соответствующую помощь и советы руководителей. Кроме того, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает. Таким образом, цикл будет непрерывным. Заинтересованность руководства в качестве приводит к заинтересованности сотрудников, а сотрудники лучше работают.

Напишите, какие поощрения вы ввели бы у себя на работе, чтобы все сотрудники работали хорошо?

Деминг говорил: «Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Новаторство – исключительно удел свободных людей. Новые идеи порождают те, кто никому ничего не должен и отчитывается только перед самим собой».

Может ли человек, испытывающий страх перед своим начальством, сотрудничать с ним? Нет! Лучшее, чего можно ожидать в таких обстоятельствах, – обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает руководитель. Приведет ли подобное положение вещей к хорошим результатам? Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем разрозненные индивидуальные усилия. Что стремятся делать те, кто работает в компании, испытывая страх? Они стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание – просто не быть замеченными?

Совет. Взаимодействие работников и руководителей не станет эффективным, если не культивировать в компании взаимное доверие, уверенность и уважение.

Задание

Напишите несколько пожеланий своему шефу! Чего бы вы от него хотели?

Не менее важно разрушить барьеры между людьми и их непосредственными начальниками, между управленческим звеном и средним уровнем руководства, между средним и высшим звеньями руководства, а также между высшим звеном и президентом компании.

В удушливом климате страхов высшее руководство теряет контакт с реальностью. Руководителей начнут пичкать тем, что они желали бы услышать, а плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены и смягчены. Ошибки и погрешности станут скрывать с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать для чего? Для пользы дела. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению и улучшениям.

Совет. Деминг предлагал: «Разрушьте барьеры между подразделениями, службами и отделениями. Люди из различных функциональных подразделений – исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами».

Задание

Напишите, что вы предложили бы шефу, чтобы сплотить коллектив? Совместный выезд на природу, походы в музеи и театры или новый проект?

Большое значение Деминг придавал работе команды. Командная работа – это работа от всего сердца. Если она есть, она дает многое как делу, так и всему в целом: семье, спорту, социальной сфере. Я не верю, что успех футбольной команды определяется суммой индивидуальных усилий ее членов. Конечно, сумма – эта часть формулы, но группа талантливых индивидуальностей часто оказывается превзойденной командой игроков, для которых эта сумма гораздо меньше.

Деминг всю жизнь получал удовольствие от музыки, поэтому не удивительно, что он всю жизнь приводит ту же параллель с оркестром. Музыканты собраны в оркестр не для того, чтобы выполнять сольные партии, как примадонны, а стремятся быть услышанными зрителями. Они в оркестре для того, чтобы поддерживать друг друга. И обычно это не лучшие музыканты страны. Бывали случаи, что на празднества собирались известные артисты, которые играли вместе. Результат всегда был интересным, но необязательно приятным для слуха.

Совет. На практике часто принцип «Все – одна команда» губится из-за применения многих порочных методов управления, таких как управление по целям, ежегодная аттестация и использование количественных показателей и целей. Все эти методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми и порой целыми отделами – вместо того чтобы поощрять их работу и трудиться совместно на общую пользу.

Задание

Вспомните самые громкие неприятные скандалы на вашей работе. Как их можно было предотвратить?

Деминг говорил: «Большинство компаний организовано по функциональному принципу, но должны работать в режиме межфункционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют собственные интересы, традиции, ценности своих «священных коров», а зачастую даже собственный жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляют. Если уж сотрудникам так нужно за что-то бороться, то пусть лучше ведут борьбу за конкурентоспособность и выживание компании, а не просто враждуют друг с другом. Надо сказать, что нередко различия интересов – кажущиеся, а не реальные. И порой самые незначительные изменения в работе одного отдела могут весьма положительно сказаться на работе других, а это в свою очередь вызовет желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы и отделы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты».

Совет. Для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения, полезен общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт.

Задание

Что вы предложили бы вашему руководству, чтобы сделать вашу организацию лидером?

«Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов, требующих от сотрудников бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не сообщающих о методах достижения этих целей», – призывал Деминг. А ведь так любили делать у нас, в нашем производстве в советские времена.

Такие призывы вызывают лишь враждебное отношение. Основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и поэтому их решения находятся за пределами возможностей рядовых сотрудников.

«Делай все правильно с первого раза!», «Нуль дефектов – наша цель!», «Увеличение производства на 150 %!» – эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут все это сделать.

Совет. Если к чему-то призываете, то делайте это от чистого сердца. Ложь люди всегда чувствуют. Может, вида не покажут, но на ваши воззвания могут не отреагировать.

Задание

Придумайте три самых пустых лозунга и три самых эффективных, хватающих за душу.