Чип Хиз - Ловушки мышления Страница 22

Заманчиво думать о найме формальных адвокатов дьявола, которые могли бы внести критическую ноту. Однако слишком легко представить себе такого человека в положении маргинала, а кроме того, это создаст оправдание для окружающих, позволив им не высказывать критические замечания («я знаю, адвокат дьявола проведет тщательную проверку этой сделки, так что мне не о чем беспокоиться»).

Но самый важный урок, который можно извлечь из функции адвоката дьявола, – это необходимость даже не формального несогласия, а восприятия критики как чрезвычайно полезной функции. Эффективный укрепитель веры – это не любящий поспорить умник, а человек, который глубоко уважает католическую церковь и старается защитить веру, выискивая противоположные аргументы в ситуации, где отсутствует естественный скепсис (кто захочет выступать против человека, прожившего свою жизнь так замечательно, что заслуживает причисления к лику святых?).

Существует много способов почтить дух оппозиции, основанный на защите ваших ценностей. В некоторых организациях исполнительной директор назначает несколько человек в исполнительную команду, готовящуюся опровергнуть предложение, которое требует больши́х затрат. (Что если бы CEO Quaker назначил команду, которая начала бы дело против покупки Snapple?) Это мудро. Это заставляет членов команды играть роль «защитников организации» и лицензирует их скептицизм. Другой вариант – найти инакомыслящего вне организации, а не создавать его искусственно. Если вы не столкнулись с возражениями насчет решения, которое рассматриваете, то, скорее всего, не анализируете вопрос достаточно глубоко. Может быть, можно было бы создать форум, где критики озвучили бы свои опасения?

ОБОРОТНАЯ СТОРОНА ПРОВОЦИРОВАНИЯ разногласий в том, что оно может оказаться порочной политикой. Роджер Мартин, декан Бизнес-школы Ротмана и автор книги «Мышление в стиле “И”»[47] и других хорошо зарекомендовавших себя книг по бизнесу, говорит: люди жалуются, что подобная стратегия нередко «порождает враждебность». По его мнению, это самое большое препятствие для создания эффективных стратегий.

Мартин считает, что преодолеть эту проблему проще, чем кажется. Его решение – практика, которую он придумал в трудный момент в начале своей карьеры.

В середине 1990-х годов Мартин, недавний выпускник бизнес-школы, работал в консалтинговой компании Monitor Group. Одним из клиентов была расположенная в Торонто компания Inmet Mining, руководители которой обсуждали судьбу Copper Range – борющегося за выживание медного рудника на Верхнем полуострове в Мичигане. Доходность медного рудника, который в свои лучшие дни был одним из крупнейших в Америке, быстро снижалась. Для обсуждения ситуации была созвана решающая встреча в городе Райнлендер. Менеджеры шахты добирались туда три часа, а руководители корпорации прилетели из Торонто. Они встретились в захудалом конференц-зале отеля рядом с аэропортом.

Собрание проходило напряженно. Вице-президент Inmet по бюджету Ричард Росс прилетел на встречу, заранее полагая, что правильным вариантом было бы закрыть рудник. «Цены на металлы снижаются, и мы вынуждены это сделать, – сказал он. – Мы много вложили, но не видим никаких дивидендов. Ясно, что из ничего не выйдет ничего».

Но закрытие рудника влекло тяжелые последствия. На Copper Range работало более тысячи человек, и это был единственный крупный бизнес в регионе, поэтому закрыть – значит оказать разрушительное воздействие на местную экономику. Также это отзовется на репутации исполнительной команды: компания только недавно приобрела шахту и вложила в нее миллионы. Если так скоро закрыть ее, как воспримут решение акционеры?

Помимо закрытия шахты существовало несколько вариантов. Один из них – закрыть местный завод, который был на последнем издыхании, и отправлять руду в Канаду, чтобы очищать на более современном заводе. Другой – сократить поставки руды из текущей шахты и расширить ее на север, в сторону области, где, как считалось, находится неосвоенная жила.

В ходе обсуждения обе стороны встали на заранее определенные позиции: руководители хотели закрыть шахту, а менеджеры были против. Люди говорили каждый о своем, не слушая друг друга. Роджер Мартин описывает начало обсуждения как «несобранное».

«Помню, мы просидели уже несколько часов, – рассказывает казначей Росс, – но испытали только разочарование. Мы могли говорить долго. Но какое решение принять?»

«Я понимал, что так мы ни до чего не дойдем», – рассказывает Мартин. Но когда все зашли в тупик, ему в голову пришла мысль.

Он бросил группе вызов: «Давайте прекратим спорить, кто прав, – сказал он, – а вместо этого рассмотрим каждый вариант по отдельности и спросим себя: что правильного в этом варианте и чего не хватает, чтобы он обусловил правильный выбор? Наверняка существует ряд аргументов, которые убедят нас изменить точку зрения. Давайте поговорим о том, как они могут выглядеть».

Росс рассказывал: после того как Роджер Мартин поставил вопрос таким образом, в головах участников зажегся свет. Они перешли от споров к анализу, обсуждению и логическому обоснованию каждого варианта.

Руководство попросили назвать условия, при которых имело бы смысл не закрывать шахту, после чего заговорили о производственных условиях, оставляющих ее жизнеспособной. Менеджеров попросили обдумать сценарий, при котором закрыть шахту было бы наилучшим вариантом. Они согласились: если цены на медь не поднимутся, работу продолжать нецелесообразно.

Общее направление обсуждения изменилось. В зале по-прежнему сохранялось напряжение, но уже продуктивное. Рефрейминг встречи, который произвел Мартин, сделал противников сподвижниками.

«Это было волшебно, – сказал Мартин. – К концу дня мы добились согласия в том, что правильно в каждом из пяти вариантов и чего не хватает, чтобы обусловить самый лучший выбор».

После завершения встречи стороны начали собирать необходимую информацию, о которой договорились. Оценили идею доставки руды в Канаду, но это оказалось дороже, чем предполагалось, поэтому ее вычеркнули из списка.

Также изучили возможность расширения шахты, но закончили, в буквальном смысле упершись в стену. Возникло неожиданное препятствие: чтобы добраться до новой жилы, требовалось пробить скалу. Джон Сандерс, генеральный управляющий, предложил сделать из старой шахты и потенциального нового рудника два торговых центра бок о бок под землей. «Но оказалось, что между двумя торговыми центрами можно сделать только одну маленькую дверь, размером с дверь в туалет, и через нее должен идти весь людской поток, а это невозможно».

К моменту следующего заседания совета ответ был найден: не существует никаких убедительных вариантов, по которым шахта может продолжать работать. С этим согласился даже Джон Сандерс, главный управляющий. Он встал перед советом и без охоты признал: нужно закрыть.

РОДЖЕР МАРТИН ГОВОРИТ: самым важным элементом стратегии стал вопрос «что будет правильным?». Нетрудно понять почему. На первый взгляд, поиск опровергающей информации может казаться негативным процессом: мы стараемся проделать дыры в своих аргументах или в аргументах противников. Но вопрос Мартина добавил конструктивности: что делать, если вариант, который нам меньше всего нравится, на самом деле лучший? Какие данные смогут нас разубедить?

Мартин сказал: «Если вы считаете, что выбран неправильный подход к решению проблемы, и вас попросят высказать свое мнение, вы ответите, что это “неправильно” и будете защищать свой ответ от всех нападок. Но если кто-то просит вас сказать, что требуется, чтобы этот подход сработал, рамки вашего мышления меняются… Тонкий сдвиг дает людям возможность отступить от своих убеждений и начать исследовать, то есть узнавать что-то новое»{56}.

Этот метод особенно полезен в организациях, где инакомыслие не приветствуется, а людей, оспаривающих популярные идеи, обвиняют в том, что они «плохие члены команды». Вопрос Мартина превращает противоборствующие стороны из антагонистов в коллег[48].

Короче говоря, техника Роджера Мартина оказалась настолько эффективной, потому что позволила людям спорить, не становясь противниками. Она выходит за рамки простого опровержения доказательств, заставляя нас представить себе набор условий, при которых мы охотно изменим свою точку зрения без ощущения, будто мы «проиграли».

2

Мы все хорошо умеем выкапывать опровергающую информацию в ответ на коммерческие призывы. Когда продавец таймшера восторженно говорит о сделке, которая бывает «раз в жизни», мы ставим щиты и становимся неумолимо логичными, критикуя его преувеличенные заявления. («Эм, если ваш курортный отель настолько популярен, что я рискую потерять апартаменты, если не куплю их прямо сейчас, то почему вы столь настойчивы? И почему вы так явно заманивали меня на встречу?»)