Стюарт Браун - Игра. Как она влияет на наше воображение, мозг и здоровье Страница 24

Прелесть спорта заключается в парадоксальном сочетании игры и серьезности. Иногда нам очень важно, кто выиграет – Patriots или Eagles, Lakers или Celtics[26], но мы понимаем, что это всего лишь игра. Если наша команда терпит поражение, мы можем расстроиться, но всегда будет следующий матч. Это одновременно важно и не важно – именно поэтому спортивные метафоры изобилуют в бизнесе и поэтому игривость не обязательно связана с шутками и дурачествами. Порой она принимает вид дружеского соревнования между командами. Или очень личной игры, которую никогда не увидят остальные, например когда человек соревнуется с собой в быстроте составления служебных записок или вычеркивании пунктов из списка дел. Или это может быть внутренний монолог, который в детстве звучал у нас в голове, когда мы брали в руки бейсбольную биту: «И вот великий Микки Мэнтл[27] выходит на позицию, делает несколько взмахов для разминки, заносит биту на плечо и пристально смотрит на питчера». Только теперь мы изображаем своего личного героя, например Уоррена Баффета, Билла Гейтса или директора вашей компании. Этот монолог может не произноситься вслух и даже не осознаваться, однако он существует.

Если получится представить работу как игру со множеством игроков, то мы сможем лучше усвоить и применить массу приемов, с помощью которых спортсмены мотивируют себя и улучшают свои показатели. Можно использовать внутренний монолог вроде того, что я только что привел выше, отвлекающие факторы (пока работаю, буду слушать отличную музыку), диссоциацию (я не работаю, я на острове в Тихом океане) или идеализацию (когда я сделаю доклад, мне устроят овацию). Просто нужно чуть отойти в сторону. Работа важна, но мы часто беспокоимся из-за рутинных событий на работе сильнее, чем они того заслуживают. Однако, если войти в состояние игры, напряженная целеустремленность и связанное с ней беспокойство скроются, а эффективность и производительность повысятся.

Еще игра как ничто другое помогает укрепить сплоченность сотрудников. Играя, они настраиваются друг на друга. Более сильные игроки ограничивают себя, чтобы не препятствовать свободной игре, не контролировать и не доминировать. Группы объединяются, продвигаясь к общей цели, и поэтому в бизнесе часто применяется «командный» подход. Упражнения на тимбилдинг включают игру: решение головоломок, строительство мостов из картона или преодоление полосы препятствий. Мы говорим о командной работе, но, возможно, полезнее и продуктивнее будет считать это командной игрой. Когда люди переходят от командной работы к командной игре, они позволяют себе по-настоящему, с удовольствием соревноваться с другими командами и внутри компании, и за ее пределами.

Креативность и инновации

Главнейшей причиной, по которой различные компании приглашают меня поговорить об игре, является ее роль в креативности и инновациях. Они хотят поговорить об игре, потому что справедливо рассматривают ее как свой самый драгоценный ресурс. Сегодня производительность по-прежнему важна, но креативность – источник любого роста, новых продуктов, новых технологий, новых услуг и новых решений для старых проблем, определяющих разницу между компанией, которая будет процветать, и компанией, которая скоро окажется мертвее, чем катушечные магнитофоны.

Какое отношение к этому имеет игра? Ведь мать изобретений – необходимость, разве не так? Ответ на этот вопрос – отрицательный. Я бы сказал, что необходимость только обеспечивает пространство для изобретений и инноваций. Мать изобретений – игра. Возможно, компании Polaroid и требовался новый продукт, чтобы заменить очень выгодное в прошлом производство фотоматериалов и реактивов (которое сегодня практически прекратилось из-за цифровых камер), но необходимость не привела к результату, и компания обанкротилась. (Активы Polaroid были проданы другим компаниям, и бренд жив, но далек от прежнего величия.) Необходимость подобна первому свиданию. Чтобы стать невестой, а потом матерью изобретения, требуется гораздо больше.

Что такое креативность и инновации? В общем и целом создание – это одно, а креативность – другое. Можно сделать снежок или шарик из земли, но это, как правило, не будет примером творческого подхода. В то же время креативность и инновации позволяют создавать идеи или предметы, которые меняют наш мир или культуру на долгий срок. Это могут быть крупномасштабные перемены, как это произошло с изобретением телефона в XIX веке или интернета – в двадцатом. Или небольшие перемены, например если кто-то придумал новый способ организовать документы. Да, творческие люди создают – но то, что они создают, сдвигает тектонические плиты нашего мира и меняет наши способы мыслить и действовать в больших или малых масштабах.

Творческий процесс обычно считают загадочным. Самые креативные люди имеют разные темпераменты, рабочие привычки и уровень образования, поэтому трудно найти общий знаменатель для их творческих процессов. Но поскольку креативность – очень ценное качество, его много обдумывали и исследовали, надеясь, что можно вызывать ее искусственно.

Исследователи креативности знают, что этот процесс противоречивый и парадоксальный по своей природе, поэтому он и может показаться таким загадочным. Творческие люди могут быть одновременно трудолюбивыми и ленивыми. Они могут с точностью лазера сосредоточиться на своей задаче, но одновременно видеть общую картину и понимать, как в нее вписывается отдельный объект. Они хорошо знают свою область (живопись, физику, литературу, розничную торговлю и т. п.), но при этом не отмахиваются от новых сведений, которые с виду не вписываются в общепринятый канон. (Нобелевский лауреат физик Ричард Фейнман рассказал, как однажды с ним поделились новой радикальной идеей о субатомных частицах, и он ответил: «Это самая нелепая вещь, которую я слышал в своей жизни», – но, еще не закончив предложения, понял, что она может оказаться правдой.) Творческие люди могут унестись в мир воображения, но одновременно сохраняют прочный контакт с реальностью. Они часто объединяют идеи из разных областей или видов деятельности. Они знают правила игры, но при этом открыты импровизации и счастливым случайностям. Игровая деятельность может быть крайне серьезной, но в итоге это «просто игра». Игра часто идет в воображаемом мире, однако сохраняет прочный контакт с реальностью. Более того, игра способствует смешиванию фантазии с реальностью. Она устроена так, что активирует разные функциональные области мозга и интегрирует их функции в синергии.

Многим компаниям важно найти творческих людей, способных создавать инновации. Эти компании собрали армии психологов и взяли на вооружение массу тестов, чтобы определить, кто самый креативный и почему. Но постоянная проблема, как я уже говорил, состоит в том, что факторы креативности могут быть очень и очень разными.

Дейв Стивенс, менеджер по персоналу крупного американского банка, долго пытался найти метод, который позволил бы оценить склонность потенциальных сотрудников к инновациям. Он использовал общепризнанные личностные тесты вроде типологии Майерс-Бриггс и Миннесотского многоаспектного личностного опросника (MMPI). Но и при этом только спустя годы становилось ясно, может ли сотрудник стать настоящей творческой силой в одном из департаментов корпорации.

Потом он прослушал семинар, который я устроил через «Сеть инноваторов-практиков» консалтинговой компании Vincent & Associates, и посмотрел на креативность сквозь призму игры. Он обнаружил, что эмоционально нагруженные ранние воспоминания об игровых моментах содержат точные индикаторы способности к инновациям. С помощью стандартного психологического теста, изобретенного для других целей, он смог установить критерии, показывающие, нравятся ли потенциальным сотрудникам нововведения, как они относятся к совершению ошибок и обучению на этом опыте, готовы ли идти на риски, и другие факторы, которые раньше не казались ему особенно важными. Он обнаружил, что, посмотрев на креативность под таким углом, мог бы добиться качественных результатов, к которым стремился годами. И действительно смог выделить творческих людей и отфильтровать тех, кто был по натуре далек от инновации и креативности. В результате этих открытий Стивенс ушел из банка и начал консультировать других директоров по персоналу, делясь своими находками.

Компании всячески стараются организовать творческий процесс, и самый известный метод здесь – мозговой штурм. Многие знают, что во время мозгового штурма группе людей дается проблема или головоломка, и они должны выдать как можно больше решений. По идее, некоторые из них должны оказаться одновременно новыми и подходящими для воплощения. Во время мозгового штурма группа должна сосредоточиться скорее на количестве идей, а не на качестве. Более того, одно из базовых правил процесса – в том, что качество идеи не учитывается вообще. Любые оценки или суждения на время отменяются. Никого не порицают за взятое с потолка или откровенно безумное решение, и ошибок здесь не бывает. Сортировка идей с целью найти «хорошие» происходит потом.