Чип Хиз - Ловушки мышления Страница 41

«Это все изменило, – прокомментировала Хайес, – потому что с тех пор, когда мы участвовали в политических дебатах с некоторым советом, или добровольцами, или комитетами добровольцев, или любыми другими сообществами, мы всегда могли опереться на намерения. Наше намерение заключается в создании организации, где клиент – сам пациент и никто больше». Трудные решения часто разрешаются с помощью вопроса: что в этой ситуации лучше для пациента?

Этот вопрос подтолкнул Interplast по направлению поддержки местных хирургов. Спрос на операции по восстановлению заячьей губы практически бесконечен. Организация не может привлечь достаточно хирургов-добровольцев для удовлетворения всех нужд. Но, обучив десятки местных хирургов по всему миру, можно изменить ситуацию. И это изменение стабильно. Операции будут выполняться каждый день, а не несколько недель в году.

Сегодня 80 % операций компании Interplast, которая с тех пор была переименована в ReSurge International, делаются местными врачами. Один врач из Катманду по имени Шанкар Ман Раи благодаря обучению в Interplast выполняет по 1000 операций в год. Другой партнер, доктор Горан Йович, руководит единственным центром пластической хирургии в Замбии. ReSurge International поддерживает 11 постоянно работающих центров в девяти странах, в том числе в Бангладеш, Перу и Гане.

И каждая из этих операций меняет человеческую жизнь. Как сказала Хайес о проблеме детей с заячьей губой: «Даже если культура более или менее принимает такого ребенка, им не разрешают ходить в школу, потому что другие дети или будут смеяться над ними, или будут их бояться. В основном они живут отдельно, у них нет друзей, у них никакого экономического будущего, потому что никто не возьмет их на работу… Их удел – тихая жизнь в изоляции и без будущего».

За 90 минут, добавила она, «мы можем полностью изменить их будущее и избавить их от негативного опыта».

С ТЕХ ПОР КАК ЛИДЕРЫ Interplast осознали, что их главный приоритет – пациент, а не хирург, они сделали нечто важное: зафиксировали этот приоритет и довели его до сведения каждого в организации, чтобы он мог влиять на десятки или даже сотни будущих решений. Это помогло сотрудникам сделать выбор между двумя хорошими вариантами: является ли разрешение брать в поездки врачей-ординаторов самым лучшим для пациентов? Нет, потому что они отвлекают приехавших врачей от обучения местных докторов, которые останутся на месте и будут постоянно лечить новых пациентов.

Естественно, выбранное направление должно лежать в основе заявления о главной задаче организации и системе ее ценностей. К сожалению, высшее руководство большей части организаций предпочитает отступать за расплывчатые общие слова – «разнообразие», «доверие», «целостность» и т. д. (таким образом занимая твердую позицию против врагов целостности!). Этих ценностей хватает только на то, чтобы принять решение в самых крайних случаях. Вопрос о присутствии членов семей невозможно разрешить, обсуждая, какой вариант свидетельствует о большей «целостности».

Вот почему так важно закрепить основные приоритеты, а не только служить группой поддержки для общих ценностей. Даже продавец хот-догов на палочке постоянно сталкивается с конфликтом приоритетов. Должен ли он предложить бесплатную замену, если клиент роняет корн-дог? (В чем его главная обязанность – чтобы клиент был удовлетворен или чтобы владелец имел достаточную прибыль?) Без четких приоритетов, на которые можно опереться, решение будет принято произвольно, в зависимости от настроения исполнителя в данный момент. И хотя мы можем вытерпеть некоторую неупорядоченность, когда речь идет о неловком обращении с хот-догом, во многих других ситуациях это критично.

Вот почему некоторые менеджеры, в частности Уэйн Робертс, стали кропотливо разрабатывать руководящие принципы для обоснования решений. Робертс присоединился к компании Dell в 2000 году и подтолкнул ее к работе по обслуживанию компьютеров. Традиционно Dell была компанией по продаже настольных компьютеров и серверов, но клиентам нередко требовалась консультация (скажем, как лучше всего сделать апгрейд инфраструктуры ПК всего торгового персонала). Раньше Dell справлялась с такими ситуациями, создавая временные объединения инженеров по продажам. Теперь она была готова создать серьезную команду консультантов и пригласила для этого Робертса.

Для начала Робертс собрал команду из 20 человек в штаб-квартире компании Dell в Раунд-Роке. Поскольку все они находились в одном месте, с ними было легко обсуждать все вопросы и принимать решения. Но вскоре Робертс начал нанимать консультантов на местах, что значительно затруднило руководство. В течение 18 месяцев он руководил командой из более 100 консультантов, которые могли находиться у любого из 50 клиентов.

Им приходилось постоянно принимать решения, и Робертс не всегда мог участвовать. Во многих случаях консультанты работали на объектах, не имеющих прямого доступа к менеджеру Dell. Иногда они работали по ночам, чтобы не мешать сотрудникам заказчиков, что означало, что они не могут обратиться за помощью. Робертс сказал: «Я не хотел, чтобы они все время консультировались со штаб-квартирой. Я хотел, чтобы у них было собственное мнение».

Это одна из классических проблем управления: вы поощряете людей иметь свое мнение, но вам также необходимо, чтобы суждения вашей команды были правильными и последовательными. Чтобы понять, какого рода руководство требуется команде, Робертс начал изучать самые распространенные проблемы, с которыми она сталкивалась. Он обнаружил, что его консультантам приходится решать следующие вопросы: они должны соглашаться на небольшое изменение объема услуг или ждать одобрения штаб-квартиры? Могут ли они самостоятельно принять предложение на сумму, не превышающую 1000 долларов, или должны получить разрешение?

Свою задачу Робертс видел в создании списка простых принципов, которые могут служить руководством в разрешении подобных вопросов. Он искал, по его словам, «направляющие принципы, достаточно широкие, чтобы расширить полномочия сотрудников, но достаточно узкие, чтобы общее руководство оставалось стабильным». Так было создано то, что мы будем называть правилами Уэйна{98}.

Одно из правил гласило: «Вы должны действовать: сначала сделайте, а извиняться будете потом». Консалтинговые проекты никогда не идут как по маслу, всегда возможны непредвиденные изменения. В середине проекта клиент может запросить изменение, которое увеличит время выполнения и стоимость. Такие требования заставляют консультантов нервничать, поскольку им не хочется оказаться крайними, если в результате уменьшится доход от проекта.

Правило «необходимости действовать» предназначено для успокоения нервов. Робертс знал: бóльшая часть проектов его команды длится от одной до трех недель. Если бы его консультанты проводили день или два за обсуждением изменений, это нарушило бы график и, возможно, отложило начало проекта для следующего клиента. Лучше быстро внести изменения, чем спорить. «Мы не собираемся торговаться с юристами или снабженцами из-за 2000 долларов», – решил Робертс. Помимо прочего, консалтинговые проекты команды часто сопровождались заказами на компьютеры стоимостью сотни тысяч долларов.

Еще одним правилом Уэйна было: «Относитесь к бизнесу проще». Если группа уже начала работать, то пожелания клиентов об изменениях должны быть документально зафиксированы «заказом на изменение» и представлены на утверждение в штаб-квартиру корпорации. Но поскольку консультанты Dell работали по ночам, это часто приводило к 48-часовой задержке – время, необходимое, чтобы запрос клиента проделал путь от консультанта (ночь) до штаб-квартиры (день) обратно к консультанту (ночь) и к клиенту (день). Ясно, что это не пример «простого отношения к бизнесу». Тогда группа Робертса предложила проводить бóльшую часть решений по изменению заказов через консультанта первой линии.

Правила Уэйна устанавливали приоритеты для его группы. Они гарантировали, что разные люди примут похожие решения в одинаковых обстоятельствах и сделают это быстро. Когда мы определяем и закладываем в основу решений свои приоритеты, решения становятся более последовательными и менее мучительными.

3

Может быть, совет определите и зафиксируйте свои базовые приоритеты звучит слишком избито. На самом деле это не радикальная позиция. Тем не менее существуют две причины, почему люди редко действуют в соответствии с этим, казалось бы, основополагающим принципом.

Во-первых, люди редко устанавливают приоритеты, пока их не вынуждают обстоятельства. Ким Рамирес не устанавливала приоритеты, пока не столкнулась с выбором работы. Interplast не стала бы рассматривать вопрос о своей основной цели, если бы два основных направления не пришли в явное противоречие. Более того, лидеры других организаций, столкнувшись с таким же конфликтом ценностей, могли бы просто не захотеть заниматься определением приоритетов. Более эгоистичный CEO мог сказать: «Вот то, что я решил» – и отдать приказ без каких-либо обсуждений. Более нерешительный CEO мог бы подойти к вопросу с точки зрения политики – поддержать ту фракцию, расположения которой он старался снискать. Короче говоря, хотя приоритеты играют жизненно важную роль при правильных решениях, расстановка приоритетов – дело добровольное. От вас этого никто и никогда не потребует.