Чип Хиз - Ловушки мышления Страница 46

FMEA И РОДСТВЕННЫЙ ЕЙ предсмертный анализ не позволяют людям сосредоточиваться на одном, как правило, оптимистичном представлении, как развернутся события. Вместо этого они заставляют обратить внимание на неопределенность предположений. Изучение всего спектра возможностей и подготовка к худшему требуют усилий, но мощно противодействуют чрезмерной уверенности.

Наши суждения могут быть ошибочными по многим причинам. Мы ошибаемся из-за того, что не учли проблемы, с которыми можем столкнуться, и именно поэтому нам требуется предсмертный анализ. Но мы ошибемся в не меньшей степени, не успев подготовиться к неожиданно хорошим результатам. Оценивая будущее, необходимо учитывать и верхние, и нижние крайние значения.

Вот почему в дополнение к предсмертному анализу нам нужно запустить репетицию парада – «препарад». «Препарад» требует подготовки к успеху: предположим, что с настоящего момента прошел год и наше решение привело к потрясающему успеху. Он настолько велик, что в нашу честь будет устроен парад. Учитывая этот вариант, как мы узнаем, что готовы к нему?

В 1977 году небольшая предпринимательская компания под названием Minnetonka обнаружила, что у нее в руках находится потенциальный блокбастер. Minnetonka была известна как узкоспециализированная компания, продававшая приятные вещицы (жемчужные ванны, ароматические свечи, ароматизированный бальзам для губ), но их новый продукт открывал исключительные возможности. Он был назван Softsoap: жидкое мыло, предназначенное для мытья рук в домашних условиях, которое вытекает через пластиковый диспенсер.

В то время большинство людей использовало для мытья рук куски твердого мыла и на рынке преобладали зрелые бренды типа Dial, Ivory и Zest. Компании-производители жестоко сражались за каждую долю процента на рынке. Тем не менее пилотное тестирование компании Minnetonka, проведенное на небольших рынках под радаром производителей кусков твердого мыла, показало: за короткое время жидкое мыло захватило от 4 до 9 % рыночной доли.

Успешно проведя учинг с помощью пилотных исследований, руководители Minnetonka были готовы к прыжку. Настало время для выпуска национального продукта.

Были ли они готовы? В отличие от жидкого мыла, прежние продукты компании, бальзамы для губ и жемчужные ванны, никогда не обладали достаточным потенциалом, чтобы сдвинуть рынок. Руководители начали обсуждать, как подготовиться к огромному успеху, который был вполне возможен.

Критическим звеном оказалась цепь поставок. Если на национальном уровне потребители ответят с тем же энтузиазмом, какой они продемонстрировали при местных тестах, то Minnetonka пришлось бы выпускать миллионы бутылок жидкого мыла. К сожалению, существовало только два поставщика того вида пластиковых диспенсеров, которые можно было использовать как дозаторы. А что если диспенсеров не хватит, чтобы удовлетворить потребительский спрос?

Чтобы подготовиться к ситуации, которая может развернуться благоприятно, руководители Minnetonka сделали смелый шаг. Они подписали опционные контракты с обоими поставщиками на общую сумму до 100 миллионов единиц, эффективно заблокировав все поставки пластиковых диспенсеров на срок от 18 до 24 месяцев{109}.

Проводя препарад, руководители компании обеспечили компании возможность справиться с успехом. Мудрые контракты на диспенсеры изгнали с рынка крупных производителей на два года, а к тому времени, когда они в конце концов вышли на рынок, жидкое мыло создало себе доминирующее положение, которое будет сохраняться в течение десятилетий.

ПРЕДСМЕРТНЫЙ АНАЛИЗ И ПРЕПАРАД – самые эффективные методы, позволяющие справляться с проблемами и находить реальные возможности. Но существует еще один полезный метод для защиты от неизвестности. Он удивительно прост и работает на самом деле: предположи, что ты ведешь себя чрезмерно самоуверенно, и задай себе разумный предел ошибки.

Многие инженеры, например, научились закладывать в проекты «фактор безопасности». Факторы безопасности появились из-за здоровой паранойи по поводу дефектов, поскольку вычисления часто оказываются вопросом жизни и смерти, ведя за собой очень серьезные последствия: сколько бетона потребуется для плотины? Насколько прочным должен быть материал, из которого делаются крылья самолетов?

Инженеры делают необходимые расчеты, используя очень сложные инструменты, но цифры могут внушать ложную уверенность. Одна из переменных может совершенно неожиданно измениться. Давайте, например, предположим, что пилот коммерческого самолета столкнулся со стаей канадских гусей (что чрезвычайно маловероятно), два его двигателя повреждены и ему необходимо совершить вынужденную посадку на реку. Это воздействие окажет огромную, неожиданную нагрузку на крылья самолета. (Этот случай произошел на самом деле. В 2009 году пилот Чесли «Салли» Салленбергер благополучно посадил самолет в реку Гудзон. Удивительно, но благодаря его мастерству и «факторам безопасности» инженеров авария обошлась без человеческих жертв!{110})

А вот пример из повседневности: при проектировании лестницы инженеры рассчитывают нагрузку исходя из того, что она должна выдерживать 200 кг, но затем умножают это число на коэффициент безопасности, скажем на шесть. В результате строится лестница, которая будет выдерживать 1200 кг; таким образом, если восемь огромных мужчин (сомнительная возможность) однажды решат подняться одновременно, то она выдержит. Никто не пострадает и никто не получит иск.

Величина коэффициента безопасности зависит от сферы деятельности. Для наземного оборудования шаттла это четыре. Для кабеля лифта – одиннадцать (так что, когда вы в следующий раз окажетесь в переполненном лифте, можете не рассчитывать в тревоге общий вес группы, а просто расслабиться){111}.

Примечательно, что коэффициент – странная смесь научной точности и грубой прикидки. При расчете требуемой прочности кабеля лифта инженеры используют невероятно сложные алгоритмы и инструменты. Затем, получив лучший ответ от науки, берут и умножают его на полупроизвольное число одиннадцать, как третьеклассник решает задачу по математике.

Однако этот грубый подход спасает жизни и демонстрирует замечательное смирение: мы, инженеры, знаем, что бываем склонны к излишней самоуверенности, и не можем создать против нее иммунитет, так почему бы нам просто ее не скорректировать?

Тот же принцип работает и в менее серьезных условиях. Компании по разработке программного обеспечения создали свои факторы безопасности для защиты от превышения сроков выполнения. Разработчики компании Microsoft, уверенные в своем мастерстве, часто сильно недооценивают время, необходимое для достижения цели. Руководители программных проектов знают об излишней самоуверенности разработчиков и научились разрешать эту проблему с помощью «буферного» коэффициента, например равного 30 % от запланированного. Для более сложных проектов, таких как операционные системы, буферный коэффициент может достигать 50 % (он назначается с учетом прошлых задержек, но может сам нуждаться в буферном коэффициенте){112}.

3

Обратите внимание, что поправки на излишнюю самоуверенность в некотором виде похожи на эго-контроль, эффект лопнувшего воздушного шара. Мы проводим предсмертный анализ, мы спрашиваем: «Наш драгоценный проект провалился. Почему?» Или добавляем буферное время к графику, потому что научились не доверять своему оптимизму. Эта проверка эго очень полезна, она помогает подтолкнуть события в нашу пользу.

Однако инстинктивно мы часто поступаем наоборот. Когда дело доходит, например, до найма сотрудника, процесс всегда крутится вокруг позитива и раздутого эго. Сотрудник блистательно изображает свои таланты, а работодатель – предполагаемую должность. Это как свидание: вопрос о предназначенном для стирки грязном белье поднимается намного позже. Для обеих сторон, работодателя и кандидата, фальшивая солнечность вуалирует точную картину выбора, который они делают: «Смогу ли я вытерпеть эту работу?», «Сможем ли мы вытерпеть этого сотрудника?»

Цена несоответствия высока. Ежегодная текучка персонала на низкоквалифицированных должностях – сотрудников информационно-справочной службы, продавцов продуктовых магазинов и т. д. – нередко составляет более 130 %. Это означает, что если информационно-справочный центр имеет 100 рабочих мест, то для заполнения вакансий отдел персонала должен ежегодно нанимать 130 человек. Постоянная ротация приносит компаниям огромные потери, поскольку приходится нанимать и обучать сотрудников, которые в итоге уходят через несколько недель. Не говоря уже о ненужных страданиях сотрудников, которые оказываются в среде, которую не могут вынести.