Дэн Хиз - Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете Страница 5

Пристли был богословом, химиком, педагогом, политическим теоретиком, мужем и отцом. Он опубликовал более 150 работ на самые разные темы – от истории электричества до английской грамматики. Он даже придумал газированную воду, так что каждый раз, когда вы наслаждаетесь колой, вам следует благодарить Пристли.

Короче говоря, карьера Пристли была немного похожа на версию «Форреста Гампа»[13] XVIII века, если бы Гамп был гением. Пристли оставил след в бесчисленном множестве научных направлений.

Но осенью 1772 года он оказался перед гораздо более прозаической проблемой: деньги. Пристли, как и любой отец, был обеспокоен финансовой безопасностью своей растущей семьи. Его зарплаты в качестве священника (100 фунтов в год) недоставало, чтобы отложить достаточную сумму для детей, а их было восемь. Поэтому он начал искать другие варианты, и коллеги связали его с графом Шелбурном, который интересовался наукой и поддерживал неортодоксальные религиозные группы в английской палате лордов. Шелбурн недавно овдовел и нуждался в интеллектуальном общении и в помощи по обучению своих детей.

Лорд Шелбурн предложил Пристли работу домашнего учителя и консультанта. За 250 фунтов в год Пристли должен был руководить образованием его детей и быть его советником по политическим и государственным вопросам. На Пристли это предложение (особенно гонорар) произвело сильное впечатление, но он был осторожен и следил за тем, на что подписывается. В поисках совета он написал нескольким коллегам, которых уважал, в том числе мудрому и находчивому человеку, с которым познакомился, занимаясь историей электричества, – Бенджамину Франклину.

ФРАНКЛИН ОТВЕТИЛ ЕМУ письмом, содержащим «моральную алгебру», которое мы уже цитировали. Он предполагал, что, принимая решение, Пристли соотнесет плюсы и минусы.

Благодаря письмам, которые Пристли разослал друзьям, мы можем представить, как он мог бы воспользоваться моральной алгеброй. Плюсы: хорошие деньги, большая безопасность для семьи. Список минусов оказался больше. Работа могла потребовать переезда в Лондон, что беспокоило Пристли, который писал, что «счастлив дома» и ему ненавистна сама мысль разлучиться с семьей. Его также волновали отношения с Шелбурном. Один хозяин, второй – слуга? А что если Шелбурн от него устанет? Наконец, беспокоило, что обязательства отвлекут его от более важной работы. Не закончится ли это тем, что он будет проводить дни, обучая детей лорда умножению, вместо того чтобы прокладывать новые интеллектуальные пути в религии и науке?

С точки зрения списка плюсов и минусов принять предложение казалось довольно плохим решением. Оно имело один большой плюс – деньги – и целый ряд серьезных минусов. К счастью, Пристли в значительной степени проигнорировал советы Франклина и нашел способ обойти четырех врагов правильных решений.

Во-первых, он отверг узкие рамки: должен я принять это предложение или нет?

Вместо этого он начал поиск новых и лучших вариантов. Он рассмотрел альтернативные способы увеличения дохода, например лекционное турне по своим научным работам. В духе «И, а не ИЛИ» начал переговоры за лучшие условия с Шелбурном, хотя в то время люди редко задавали вопросы аристократам. Пристли настоял, чтобы образованием детей Шелбурна больше занимался учитель, а не он, и устроил так, чтобы проводить бóльшую часть времени вне города, со своей семьей, приезжая в Лондон только тогда, когда Шелбурн действительно будет в нем нуждаться.

Во-вторых, он ускользнул от подтверждения предвзятости. В самом начале Пристли получил письмо от друга, который был настроен категорически против предложения Шелбурна. Друг настаивал, что оно унизит Пристли и поставит его в зависимость от благотворительности дворянина. Пристли серьезно подошел к этому возражению и писал, что в какой-то момент склонялся к отказу. Но вместо того чтобы составлять список своих внутренних плюсов и минусов, он вышел наружу и собрал больше данных. В частности, обратился за советом к людям, которые знали Шелбурна, и консенсус был найден: «Те, кто был знаком с лордом Шелбурном, советовали мне принять его предложение. Бóльшая часть тех, кто знали мир вообще, но не знали лорда Шелбурна, меня отговаривали». Иными словами, люди, которые лучше всех знали лорда, отнеслись к предложению наиболее позитивно. Основываясь на этих оценках, Пристли начал рассматривать предложение более серьезно.

В-третьих, Пристли несколько дистанцировался от мгновенных эмоций. Он спрашивал совета не только у друзей, но и у более нейтральных коллег, таких как Франклин. Он не позволял себе отвлекаться на висцеральные чувства[14]: быстрый приток денег (ему предлагали 150 %-ное повышение) или социальной позор (друзья будут считать его «зависимым»). Он принял решение на основе двух факторов, которые играли определяющую роль в долгосрочной перспективе: благосостояние его семьи и собственная научная независимость.

Наконец, он избежал самоуверенности. Он ожидал, что отношения не состоятся, но допускал, что может оказаться неправ. В частности, беспокоился о финансовой безопасности семьи, если Шелбурн внезапно лишит его расположения. Поэтому в ходе переговоров он выторговал себе своего рода страховку: Шелбурн согласился выплачивать ему 150 фунтов в год в течение всей жизни, даже если их отношения прекратятся.

Пристли принял предложение и работал на лорда Шелбурна около семи лет. Это был один из самых плодотворных периодов его карьеры, когда он написал самые важные философские работы и открыл кислород.

В конце концов Шелбурн и Пристли расстались. Причины неизвестны, но Пристли сказал, что они расстались «по-дружески». Шелбурн выполнил обязательство выплачивать 150 фунтов в год вновь независимому ученому{19}.

6

Мы считаем, что Пристли принял правильное решение, хотя наверняка сказать нельзя. В конце концов, вполне возможно, что время, потраченное на Шелбурна, не позволило ему сделать еще один всемирно-исторический вклад (булочки с корицей? танец «электрическое скольжение»?). Зато мы можем восхищаться процессом, который он использовал, принимая решение, потому что он показывает: мы способны противостоять влиянию четырех врагов правильных решений.

Конечно, он не единственный, кто добился триумфа: Стив Коул из HopeLab победил узкие рамки с помощью подхода «И, а не ИЛИ». Энди Гроув преодолел краткосрочные эмоции с помощью вопроса: «Что сделает мой преемник?»

Мы не можем отключить наши предубеждения, но примеры этих людей показывают: правильный подход помогает им противостоять. Стратегия преодоления каждого врага определяется его природой.

1. Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать. Но узкие рамки заставляют вас упускать варианты. Поэтому…

Расширьте возможности выбора. Как вы можете расширить набор вариантов? Мы изучим привычки людей, которые являются экспертами по выявлению новых вариантов, включая опыт консультанта по выбору колледжа, руководителей, чей бизнес выжил (и даже процветал) в период глобального спада в экономике, и небольшой специализированной компании, которая дала названия нескольким ведущим мировым брендам, в том числе BlackBerry и Pentium.

2. Вы анализируете варианты. Но предвзятость ведет вас к сбору только подтверждающей информации. Поэтому…

Проверьте свои предположения в реальных условиях. Как выйти за пределы собственных мыслей и собрать верную информацию? Мы научимся более искусно задавать вопросы, узнаем, как за 30 секунд превратить встречу из противостояния в продуктивное обсуждение и какие рекомендации экспертов должны вызывать подозрение.

3. Вы делаете выбор. Но мгновенные эмоции часто подталкивают к неправильному выбору. Поэтому…

Дистанцируйтесь. Как преодолеть мгновенные эмоции и противоречивые чувства, чтобы сделать лучший выбор? Мы узнаем, как одержать победу над манипуляциями продавцов автомобилей, почему потеря 50 долларов вызывает более сильные эмоции, чем получение тех же 50 долларов, и какой простой вопрос может облегчить решение, из-за которого мы столько мучились.

4. Затем вы с этим живете. Однако часто вы бываете излишне самоуверенны по поводу того, что случится в будущем. Поэтому…

Приготовьтесь к возможной ошибке. Как, не зная будущего, можно планировать, чтобы решения оказались наиболее успешными? Мы покажем, как одна женщина получила преимущество, заранее мысленно представив будущий разговор; как можно обуздать сумасшедшую бизнес-идею своего супруга и почему правильно предупреждать новых сотрудников, какой тяжелой работой им придется заниматься.

Основная цель нашей книги – изучение четырехэтапного процесса, который поможет сделать оптимальный выбор. Обратите внимание на мнемоническую аббревиатуру WRAP[15], обозначающую четыре глагола. Нам нравится трактовать этот процесс как создание «упаковки» вокруг обычного способа принимать решения. Она защитит от некоторых предубеждений, которые мы выявили.