Чип Хиз - Ловушки мышления Страница 54

Здесь мы должны уступить. Переговоры – действительно более медленный способ принимать решения. Но этого недостаточно, чтобы судить об их эффективности, потому что решение – средство достичь цели. Вашей группе, возможно, потребуется выбрать программное обеспечение для работы со звонками клиентов в службу поддержки, но это решение – не конечная цель. Конечная цель – сделать клиентов счастливее, а значит, не только выбор правильного решения. Ваши сотрудники должны выполнять его с энтузиазмом и таким образом, чтобы это доставило удовольствие клиентам. Другими словами, успех состоит из двух этапов: сначала решение, а потом реализация.

Вот почему первоначальная медленность переговоров может дать старт серьезному преимуществу: она ускоряет реализацию. Начальник может принять решение мгновенно, но если он делает это самовольно, а его подчиненным это решение активно не нравится, то оно приведет к застою.

Итак, на что вы хотите потратить время? Сначала провести переговоры или потом бороться с саботажем? Переговоры способствуют заключению сделки.

ЭТО НЕ ОЗНАЧАЕТ, что посредством переговоров вы всегда можете всех осчастливить. Некоторые решения вызовут недовольство определенной части людей, и это необходимая цена за нечто замечательное для многих других или для организации в целом.

Но если проигравшие считают процесс решения справедливым, то у них будет совершенно другая реакция. Давайте рассмотрим две мелкие судебные тяжбы:

Случай 1: Карлос возбудил дело против Майка, подрядчика, который плохо установил новые гранитные столешницы. Карлос клятвенно заверяет, что ему пришлось нанять другого подрядчика, который установил их правильно, и он хочет вернуть 650 долларов, заплаченных за работу Майку. Судья выслушивает обоих и выносит решение в пользу Карлоса, объяснив, что решение основывается на паре фотографий, которые показывают, что Майк не выполнил работу должным образом.

Случай 2: Анна-Лиза возбудила дело против своей домработницы Джен за то, что та убила ее рыбок. Анна-Лиза утверждает, что Джен не кормила тропических рыбок по расписанию, которое она оставила. К тому времени, когда Анна-Лиза вернулась домой, они неуклюже бултыхались на поверхности аквариума. Джен утверждает: насколько она помнит, она действительно соблюдала сумасшедшее расписание кормления. Когда Анна-Лиза начала приводить дополнительные доказательства, судья резко перебил ее и вынес решение в пользу Джен, бормоча нечто вроде «рыбки просто не могут прожить долго».

Эти два случая производят разное впечатление. Решение в случае 1 кажется справедливым, а в случае 2 – нет. Исследователи, изучавшие судебные дела наподобие этих, обнаружили постоянный паттерн последствий вердиктов. Победители – Карлос и Джен – довольны. Это не удивительно (наверное, Джен немного менее счастлива, чем Карлос){125}.

Но есть резкое отличие в том, как это воспринимают проигравшие. Анна-Лиза (владелица рыбок), проигравшая процесс, пребывает в абсолютной ярости из-за результата. Ей даже не дали закончить свои показания!

Но самый большой сюрприз – отношение Майка, подрядчика, проигравшего в случае со столешницами. Он почти так же счастлив, как Карлос (победитель). На самом деле Майк, может быть, даже счастливее Джен, которая выиграла не по справедливости!

Исследователи называют это чувство «процессуальной справедливостью». Процедура, которая использовалась, чтобы принять решение, соответствовала закону (не путать со «справедливостью распределения благ», которая регулирует последствия решений о распределении прибыли, полученной в результате решения). Многочисленные исследования подтверждают: процессуальная справедливость имеет огромное значение для понимания, как люди воспринимают решения. Причем значение имеет не только результат, но и процесс.

Элементы процессуальной справедливости просты: дайте людям шанс быть услышанными, когда они представляют свое дело. Слушайте – действительно слушайте, – что они говорят. Используйте точную информацию, чтобы решать, и дайте людям возможность оспорить информацию, если она неправильная. Последовательно применяйте эти принципы во всех ситуациях. Избегайте предвзятости и личных интересов. Объясняйте, почему было принято именно такое решение, и будьте откровенны, говоря об имеющихся рисках или сомнениях.

Естественно, мы не обсуждаем правильность этого способа принимать решения (кто же захочет выступать за непоследовательные и неуважительные решения?). Правда, бывают случаи, когда мы ценим нашу идею больше, чем справедливый процесс, или когда мы предпочитаем своевременность процессуальной справедливости.

Но бывают случаи, когда мы стараемся следовать процессуальной справедливости, но наши усилия напрасны. Подумайте, например, о необходимости внимательно слушать. Вы можете внимательно слушать одного из коллег, кивая, чтобы сигнализировать о внимании. Внутри своей головы вы действительно слушаете, следуя одному из правил процессуальной справедливости. Однако с точки зрения вашего коллеги это не так ясно. Он точно не знает, слушаете ли вы его или, может быть, обдумываете собственный ответ. Вам нужен способ, чтобы сделать реальность явной.

Роберт Мнукин, посредник при корпоративных сделках с высокими ставками, столкнулся с этой проблемой. В одном деле, в котором он участвовал, Sony подала в суд на Apple за нарушение авторских прав, а Apple подала ответный иск. Учитывая враждебность, с которой ему приходилось бороться, было очень важно, чтобы его воспринимали как соблюдающего процессуальную справедливость. Поэтому он не просто слушал, а, как говорил, «излагал позицию другой стороны лучше, чем она могла бы сформулировать ее сама. И тогда они расслаблялись, потому что чувствовали: их слышат»{126}. Когда вы можете сформулировать чью-то точку зрения лучше, чем сам человек, это фактически подтверждает, что вы действительно слушали.

То же самое касается защиты решения. Если вы приняли решение, против которого выступала некоторая оппозиция, то оппоненты должны знать: ваше решение не слепо и не наивно. Когда возникает сомнение, нашим первым инстинктом, как правило, бывает копать дальше и страстно отстаивать свою позицию. Удивительно, но иногда противоположный подход может оказаться более эффективным.

Дэйв Хитц, основатель NetApp, говорит: он узнал, что «иногда лучший способ защитить решение – это указать на его изъяны». В смешной автобиографии «Как кастрировать быка» (How to Castrate a Bull: Unexpected Lessons on Risk, Growth, and Success in Business) он рассказал, как поступал с противниками:

Допустим, вы решили проводить план А. Если вы менеджер, то часть вашей работы состоит в том, чтобы защитить свое решение и объяснить его людям, которые на вас работают. Поэтому, когда кто-то приходит в ваш офис и объясняет, что план А – это отстой и что план Z намного лучше, что вы будете делать?.. Инстинктивно я должен слушать план Z, говорить, что мне в нем не нравится, и стараться наилучшим образом объяснить, почему план А лучше. Конечно, человек уже видел все эти аргументы в электронном письме, которое я разослал, чтобы объявить о решении. Но раз он не согласился, значит, не совсем меня понял, так что мне лучше повторить свои аргументы, так? Могу сообщить, что этот способ редко срабатывает.

Гораздо лучше срабатывает способ, при котором я начинаю с согласия: «Да. План Z разумен. Не только по причинам, которые вы упомянули, – у него есть и еще два преимущества. И план А, который мы выбрали, не только имеет недостатки, которые вы упомянули, но и еще три дополнительных недостатка». Этот метод приводит к удивительному эффекту. Кажется совершенно нелогичным, но, если вы не убеждаете людей, что ваш план лучше, а напротив, объясняете недостатки своего плана и преимущества их предложения, они начинают чувствовать себя значительно спокойнее{127}.

Логика Хитца бросает вызов нашим природным пиар-инстинктам. Разве мы не должны громогласно защищать свои позиции? Не напугаем ли мы людей, если признаем свою слабость?

Нет. Хитц прав. Самокритика менеджера скорее успокаивает, чем вызывает беспокойство, потому что он сигнализирует, что принимает решения, основанные на понимании реальности. По сути, менеджер говорит: «Мы заключаем осознанное пари, что это решение будет работать, но мы будем тщательно за этим следить». (Мы уже проверили его в реальных условиях и поставили растяжки.) С другой стороны, если менеджер, столкнувшись с критикой, становится пресс-секретарем своего решения и сразу же отступает к своим тезисам, это вызывает тревогу, потому что заставляет команду беспокоиться: он не изменит курс, даже если решение потерпит фиаско.