Дэн Хиз - Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете Страница 8

Около десяти лет спустя, в 1994 году, Смитбург предложил купить другой бренд напитков, Snapple, за потрясающую цену – 1,8 миллиарда долларов. Это цена, от которой некоторые аналитики взвизгнули, – завышенная почти на миллиард, но из-за огромного успеха Gatorade совет директоров Quaker не протестовал.

Для Смитбурга приобретение Snapple, должно быть, выглядело как повторение Gatorade. Это был еще один шанс сделать смелую ставку; как писал исследователь Пол Натт, Смитбург получил «одобрение» за сделку с Gatorade и «хотел сделать очередное эффектное приобретение». Snapple был другим брендом, занимающим нишу с потенциалом выхода на массовый рынок.

Смитбург знал, что высокая стоимость приобретения загонит Quaker по уши в долги, но для него это был фактически бонус. Он был обеспокоен возможностью враждебного захвата Quaker и считал, что долг отпугнет потенциальных рейдеров. Так что, заручившись поддержкой совета, Смитбург быстро провел переговоры, и в 1994 году сделка завершилась.

Это было фиаско.

Приобретение Snapple стало известно как одно из худших решений в истории бизнеса. Quaker обнаружила, что Snapple не имел ничего общего с Gatorade. Бренды чая и сока требуют совершенно разных подходов к производству и сбыту. А Quaker внесла путаницу в имидж бренда Snapple, отказавшись от своеобразного, запоминающегося образа, который помогал Snapple добиваться успеха (эти слабые места стали бы ясны до приобретения, если бы руководство Quaker потрудилось их изучить).

Когда продажи Snapple не пошли по пути Gatorade, руководство Quaker оказалось в чрезвычайной ситуации. Груз долгов угрожал погубить компанию. Три года спустя Snapple была поспешно продана Triarc Corporation за 300 миллионов долларов, одну шестую первоначальной цены.

Уничтоженный, Смитбург ушел с поста CEO.

Позже он вспоминал: «Привлекая новый раскрученный бренд, мы испытывали сильное возбуждение. Нам следовало бы иметь несколько человек, которые при оценке решения могли бы сказать “нет”».

Ошеломляющее признание. Под руководством Смитбурга компания Quaker замыслила крупнейшее приобретение в своей истории. Условия сделки широко высмеивались отраслевыми аналитиками, но, вот уж невероятно, в Quaker не нашлось ни одного человека, который выступил бы против приобретения!

Компания Quaker даже не делала выбора «да или нет»: ее выбор звучал как «да или да»{24}.

РЕШЕНИЕ QUAKER БЫЛО вопиющим, но не только эта компания совершает опрометчивые приобретения. Исследованные KPMG[20] (которое мы упоминали во введении) 700 слияний и поглощений показало, что 83 % из них не повысили стоимости акций. Это хорошее эмпирическое правило для лидеров бизнеса: если вы потратили несколько недель или месяцев на анализ потенциальной цели и то, что вы узнали, убедило вас сделать предложение, не делайте. В пяти случаях из шести вы окажетесь правы!

Конечно, мы не должны считать поглощения с сопровождающими их проявлениями эго, эмоциями и конкуренцией типичными примерами решений в организациях{25}. Но за пределами мира сделок средний менеджер, принимающий обычные решения, должен легко уворачиваться от подростковых ловушек, верно?

За ответом обратимся к Полу Натту, который, наверное, лучше всех знает о том, как менеджеры принимают решения. В 2010 году Натт, работавший в школе бизнеса при Университете штата Огайо, вышел в отставку. В течение предшествующих 30 лет он собирал примеры решений, как некоторые собирают марки. Он анализировал решения, принимавшиеся компаниями: McDonald’s рассматривает новый дизайн для своих кафе; некоммерческими организациями: сельская больница на 250 коек принимает решение о добавлении блока детоксикации; и государственными учреждениями: флоридская программа медицинской помощи рассматривает, как перестроить систему контроля за мошенничеством.

В каждой ситуации Натт собирал данные определенным способом. Сначала он брал интервью у первых лиц, принимающих решение, обычно CEO или COO[21]. Затем он проводил перекрестную проверку их сообщений с помощью двух других «информаторов», обычно старшего менеджера и того, кто наблюдал за процессом решения. И, наконец, оценивал успешность решений. Не доверяя суждениям принимавших решения первых лиц, которые могли быть пристрастными, он просил информаторов оценить качество решений. Привело ли решение к желаемому? Был ли успех устойчивым во времени?

В исследовании, проведенном Наттом в 1993 году, таким трудоемким способом было проанализировано 168 решений, что привело к ошеломляющему выводу: из команд, которые он изучал, только 29 % рассматривали более одного варианта[22]. Для сравнения, 30 % подростков из исследования Фишхоффа рассматривали более одной альтернативы.

Создается впечатление, что большинство организаций используют тот же процесс решения, что и подростки с бушующими гормонами. Организации, как и подростки, слепы в выборе. И это имеет серьезные последствия: Натт обнаружил, что долгосрочные эффекты решений «да или нет» оказались неудачными в 52 % случаев, в сравнении с 32 % решений, когда рассматривались две или более альтернативы.

Почему решения «да или нет» чаще оказываются неудачными? Натт утверждает, что, когда менеджер рассматривает один вариант, он бóльшую часть времени задает себе вопросы: «Как мне сделать эту работу? Как мне обогнать коллег?» – пренебрегая другими жизненно важными вопросами: «Существует ли лучший способ? Что еще мы могли бы сделать?»{26}

Поиск ответов на вопросы типа «есть ли лучший способ? что еще мы могли бы сделать?» – цель данной части метода WRAP «Расширьте поле выбора». Можем ли мы научиться избегать узких рамок и находить лучшие варианты?

Первый шаг к цели – научиться недоверию к подходу «да или нет». Мы надеемся, что, когда вы увидите или услышите эту фразу, у вас в голове зазвенит тревожный колокольчик, заставляющий задуматься, не застряли ли вы в узкой рамке.

Если вы готовы потратить некоторое усилие на более широкий поиск, то, как правило, в результате обнаруживается большее количество вариантов, чем казалось изначально.

3

Хайди Прайс была настолько расстроена тем количеством усилий, которые ей пришлось потратить на решение одного семейного вопроса, что в конце концов организовала бизнес, чтобы помочь другим семьям избежать таких же проблем{27}. В 2003 году она пыталась помочь своей дочери, заканчивавшей среднюю школу, правильно выбрать колледж. Это была борьба за поиск достоверной информации. Брошюры всех колледжей выглядели абсолютно одинаково, с обязательной фотографией группы читающих студентов разных национальностей под деревом (наверное, теперь эти фотографии следовало бы изменить на группу студентов разных национальностей, которые с помощью смартфонов скачивают информацию из «Википедии»).

После нескольких месяцев раздумий девушка решила поступать на программу повышенной сложности в Канзасский университет, но трудности выбора измучили Прайс. Мать и дочь были завалены сведениями, из которых было трудно извлечь нечто полезное. Заинтересовавшись, Прайс начала копаться в исследованиях по среднему специальному образованию: она хотела узнать, какие факторы оказывают наибольшее влияние на успех студентов. Она начала делиться своими открытиями с друзьями, и вскоре они стали спрашивать у нее совета: какой колледж вы считаете подходящим для моего ребенка?

Убедившись в необходимости улучшить процесс выбора колледжа, Прайс с партнером организовали в Канзасе небольшую компанию помощи абитуриентам в поиске колледжа, который им подходит. Одним из первых клиентов Прайс стал ее племянник Кофилд Шнаг, выросший в Техасе, но далекий от стереотипного образа техасского подростка. Он не занимался спортом. Он не был футбольным болельщиком. Он был либеральным, умным и несколько странным. Учась в средней школе, он заинтересовался гитарами, играл в группе, выиграл литературный конкурс и помог отцу написать сценарий.

В школе ему часто бывало скучно, его оценки были посредственными. Его вряд ли допустили бы к поступлению в лучшие государственные высшие учебные заведения, Техасский университет и Техасский университет A&M[23]. Когда его отец пытался показать ему другие возможные варианты в штате, его приходилось уговаривать выйти из машины.

В одном университете его визит совпал с вечеринкой, где пьяные студенты поливали друг друга из шлангов. «Одна часть меня думала, что это весело, а другая – что это безобразие», – сказал Шнаг. Вид колледжа Animal House его не прельстил. «Я хотел понять, что во мне неправильно и годен ли я на что-нибудь. Я ощущал себя умным. Я понимал, что у меня есть интересы, но какие? Мне не хотелось выпивать на вечеринках упаковку пива. Это не было моим призванием».