Стюарт Крейнер - Бизнес путь: Руперт Мердок. 10 секретов крупнейшего в мире медиамагната Страница 10

Обобщение предыдущего опыта; обработка накопленной информации……16,8

Ощущение «нутром»……12,0

Решение проблемы при неполном наборе данных/фактов……8,6

Шестое чувство……7,4

Спонтанное восприятие/представление……7,3

Озарение……6,7

Подсознательный процесс……6,1

Инстинкт……5,7

• Они не принимают никаких строгих или неверных методов решения вопросов. Если какой-то вариант ощущается, выглядит правильно или кажется правильным, они это сделают.

Мердок – не единственный, кто эффективно использует интуицию. Судя по интервью с некоторыми крупнейшими фигурами мирового бизнеса, они тоже постоянно используют интуицию. «Вам не обязательно обсуждать вопросы. Вы можете просто довериться ощущениям. Ощущения не менее важны, чем интеллект», – утверждал сэр Дэвид Саймон, будучи председателем British Petroleum. Глава Disney Майкл Айснер по поводу своего решения не назначать Джеффри Катценберга президентом компании сказал, что на это были «много логических причин и ряд интуитивных причин». «Когда я чувствую, какой из вариантов правильный, я не испытываю затруднений с решением», – говорит глава IBM Лу Герстнер. Или взгляните, как описывает Айснера Барри Диллер, бывший его представителем на телекомпаниях ABC и Paramount, а позже и на Fox, принадлежащей Мердоку: «Майкл выглядит как Гуфи, часто ведет себя как Гуфи – он во всем похож на Гуфи! Но он – обладатель одного из самых вдохновенных умов из всех мне известных. Вы можете наблюдать, как из одной части его мозга в другую пробегают электрические заряды. Его инстинкты впечатляют. Конечно, он иногда бывает неправ, и когда такое случается, потом он об этом предпочитает не помнить». Если вы – Руперт Мердок, такие «впечатляющие инстинкты» стоят сотни миллионов долларов.

Глава компании Virgin Ричард Брэнсон – еще один корпоративный лидер, который хочет и может следовать инстинктивному ощущению благоприятных возможностей. Брэнсон вспоминает свое решение заняться воздушно-транспортным бизнесом в 1984 году: «Это был шаг, который все, включая моих ближайших друзей, считали безумием с чисто экономической точки зрения, но я чувствовал, что мы можем дать клиентам что-то, что никто не может». Что именно, было непонятно, однако Брэнсон подумал, что в этом что-то есть, и продолжал настаивать на своем.

Глава General Electric Джек Уэлч – еще один бизнесмен, объявивший себя поборником интуитивного подхода (или, по крайней мере, следящий за своими ощущениями). «Здесь, в головном офисе, мы ни во что сильно не углубляемся, но все ощущаем, – говорит Уэлч. – Наша задача – размещение капитала, интеллектуального и финансового. Мы нюхаем, ощущаем, щупаем, слушаем, а потом размещаем. Делаем ставки – людьми и долларами. И делаем ошибки».

На самом деле Руперт Мердок не во всем полагается на интуицию. Иногда интуитивный компонент сильно преувеличивается. Он, как и другие верховные руководители больших корпораций, живет в мире анализа, постоянно идущего количественного и качественного анализа, осуществляемого целой армией высококвалифицированных профессионалов. Разумеется, при сегодняшних сложных системах оплаты, включающих отсроченную компенсацию, премии за производительность и выплаты по акциям, любому руководителю требуется определенная доля аналитического мышления, чтобы просто понять, за что именно платят ему или ей. Многим руководителям, обладающим спонтанной интуицией и не имеющим аналитических навыков или не полагающимся на них, нужно в целях равновесия тесно сотрудничать с коллегами, обладающими более аналитическим мышлением (Брэнсон, например, консультируется у финансового директора Virgin так же, как лорд Хэнсон в свое время консультировался у своего колоритного партнера, лорда Уайта).

«Интуиция не работает независимо от анализа, – утверждает Герберт Саймон. – Было бы неверно противопоставлять „аналитический“ и „интуитивный“ стили руководства. Интуиция и спонтанные решения – по крайней мере, хорошие спонтанные решения – это тот же анализ, сконцентрировавшийся в привычку и в способность быстро реагировать посредством осознания». Сочетание надежной интуиции с проверенной информацией и анализом дает сильнодействующий коммерческий коктейль.

Так как она идет изнутри, не надо тратить время на объяснение проблемы другим людям или привлечение их к ее решению. Не имея тяжеловесной иерархии, News Corporation быстро продвигается на рынке.

Без сомнения, в принятии самых творческих решений на каком-то этапе присутствует интуитивный скачок. У каждого из нас хоть раз случалось, чтобы ответ на наболевший вопрос возникал сам собой, под душем. Всегда считалось, что интуиция, если ей правильно управлять, способна родить выдающиеся идеи. Однако, если просто положиться на интуицию, ценные творческие идеи не начнут рождаться сами собой. То, что для творчества требуется интуиция, не означает, что интуиция неизбежно влечет за собой творчество. Возможно, для этого человеческий разум попытался создать надежную систему для преобразования интуиции в творчество, для систематизации интуиции. Мозговые штурмы, ставшие популярными в 1980-е, – самый распространенный среди руководящих работников рационализированный «творческий» процесс. Есть и другие техники удержания интуитивных творческих решений – интеллект-карты, техника Дельфи и т. д. У всех этих методов – общий недостаток. Вызвать интуицию в момент возникновения необходимости в ней довольно просто. Гораздо сложнее заставить работать творческую интуицию. Мердок и News Corp. не раз убедительно продемонстрировали способность выходить за рамки, мыслить творчески, открывать новые методы работы и новые рынки.

Нельзя не отметить тот факт, что интуиция – относительно простой процесс. Нет нужды в многочасовом перемалывании чисел. Нет никакой необходимости в долгих социологических исследованиях. Можно совмещать приятное с полезным.

Интуиция – это рискованно и захватывающе, как ходьба по канату. «Когда вы начинаете новый бизнес, изумляет и почти сводит с ума то, что вы не можете определить, в чем именно состоят ваши проблемы», – делится своими наблюдениями Майкл Делл. Во многих случаях, даже в некоторых развитых фирмах, способов выяснить суть проблем может быть еще меньше, чем в молодых компаниях. Постоянно присутствует соблазн сказать: «На изготовку, целься, пли». Отсутствие страховки иногда очень бодрит.

Интуиция у каждого своя

В интуиции есть один привлекательный момент: из нее нельзя сделать теорию управления. Все практикующие руководители так считают; по крайней мере, эта мысль кажется убедительной. Интуиция – их личный, глубоко индивидуальный подход к вопросам управления. Разумеется, продолжаются попытки включить ее в общую теорию управления, но интуиция все равно остается глубоко индивидуальной. Многие из нас хотя бы в какой-то мере гордятся своим «шестым чувством». Думайте что хотите, но оно свое у каждого из нас. Подражайте интуиции Руперта Мердока, если хотите, но пусть это будет на вашей совести.

Понизить интуицию тоже очень легко.

Благодаря интуиции любая дискуссия переходит на личный уровень. Если кто-то говорит вам, что его шестое чувство что-то ему подсказывает, можно ответить только, что оно подсказывает верно (спор окончен) или неверно (начало личной вражды). Поэтому трудно бывает выбрать из двух ответов, подсказанных интуицией. Судя по гегемонии Мердока в News Corporation, выбор есть не всегда.

Специалисты по теории лидерства Фил Ходжсон и Рэндалл Уайт опросили многих административных работников, пользуются ли они «внутренним чувством» (их синоним для интуиции). Более 80 % ответили, что пользуются, но менее 30 % сказали, что допускают это на заседаниях совета директоров. Если объяснить важное решение «чувством», это может показаться ненадежным и неубедительным. Для убедительности нужно гораздо больше.

Нельзя быть уверенным, что интуиция появится тогда, когда вам нужно, и будет подсказывать в точности то, что нужно. «Анализ, проведенный по правилам и с использованием соответствующих данных, дает результаты, которые абсолютно верны, – отмечает Генри Минцберг. – Интуиция, напротив, при применении для решения проблем, с которыми можно справиться с ее помощью, может давать, как правило, лишь приблизительные результаты (как в таких случаях любят говорить американцы, „в пределах этого бейсбольного поля“)».

Начальник, как правило, выигрывает спор, основывая аргументы на интуиции. Само по себе это абсолютно не согласуется с нормами демократии. Если директор говорит: «Моя интуиция подсказывает мне, что это хорошая идея», для ответа вам надо придумать что-нибудь более убедительное, чем: «Моя интуиция не согласна».