Е. Замедлина - Шпаргалка по основам менеджмента Страница 10

Демографические факторы. К ним относится: численность, структура, динамика и занятость населения.

Конкуренты. Важнейшим инструментом борьбы зарубежных конкурентов с российскими экспортерами является антидемпинговое законодательство.

Граница системы. Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно, должна быть граница, отделяющая организацию от не организации.

Руководители должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой.

Разновидности границы:

– физическая составляющая (ограничивает рамки здания);

– организационная составляющая (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий);

– граница в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации). Граница управляема, следовательно, она будет прозрачна для входов организации и ее выходов. Внутри границ происходит трансформация входов в выходы.

Входом организации могут быть материалы, люди, информация или любые их комбинации.

Выходы организации – это ее продукция (товары, услуги). Выходы организации экспортируются ею в среду. Ценность доходов организации от реализации ее выходов заключается в том, что они дают доступ к новым партиям ресурсов (входов), необходимых для ее дальнейшего функционирования – жизни.

Менеджмент управляет процессом трансформации, манипулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с запросами рынка (внешней среды).

25. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

Степень централизации и децентрализации зависит от масштабов полномочий. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным.

Степень централизации снижается в случае, если больше решений принимается непосредственно на рабочих местах.

Отличительные особенности централизации: отсутствие передачи полномочий и пределов компетентности, что приводит к снижению оперативности в принятии решений.

Основная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Основные принципы передачи полномочий:

– сотрудник должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

– сотрудник должен знать, перед кем он несет ответственность;

– все, что превышает компетенцию должности, передается высшим звеньям управления;

– старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного. Факторы, влияющие на уровень децентрализации:

1) размер затрат;

2) степень унификации;

3) размеры организации;

4) философия менеджмента;

5) наличие подходящего руководителя;

6) использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

7) география деятельности организации;

8) влияние внешней среды.

Преимущества централизованного управления:

– более эффективный контроль за деятельностью организации;

– устранение повторения тех или иных усилий;

– возможность единых стандартов всех действий;

– более эффективное использование различных ресурсов.

Недостатки централизованного управления:

– промедления в принятии решений;

– рост бюрократизма;

– решения принимаются теми, кто имеет недостаточно полное представление о ситуации на производстве.

Масштабы управления. При установлении масштабов управления помимо степени сложности, характера осуществляемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллегами.

Менеджер вправе осуществлять следующие действия для управления и контроля:

– составление ясного и краткого плана;

– делегирование полномочий;

– использование контрольно-проверочных нормативов.

Необходимость установления масштабов управления. В случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между руководителем и подчиненными, следовательно, руководитель может потерять влияние на коллектив, возможно появление подгрупп с неофициальным руководителем, возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также снижается контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на результатах труда.

Последствия необоснованно сокращенных масштабов управления:

– возникает слишком много уровней управления;

– возрастают административные затраты;

– больше времени отводится на принятие решений;

– возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

26. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Важность определения полномочий: для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Каждый работник организации должен понимать, что от него ожидают, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Этому способствует соответствующая справочная литература и инструкции по распределению обязанностей.

Организационные схемы и таблицы. При составлении схем следует учитывать, что схема дает только общие границы структуры организации. Схема должна отражать реальную структуру фирмы.

В случае если схему структуры организации трудно составить, то это может быть причиной того, что с течением времени структура организации стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

Достоинства построения схемы организации: на подготовительном этапе построения схемы организация должна быть подвергнута тщательному анализу. Анализ позволит выявить «слабые места», дублирование полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т. п.

Построение схемы позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.

Применение схемы.

1. Она может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления организацией.

2. В качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций.

3. Схема используется в качестве справочного материала и позволяет служащим организации быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями.

Недостатки использования схематичных построений.

1. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она постоянна. Несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений, что требует внесения замен и дополнений.

2. В схеме не отражаются неформальные отношения, что уменьшает ее практическую значимость.

3. Схемы по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

4. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что может подразумевать их одинаковый статус, следовательно, иногда довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

Руководство (справочник) по организационному построению организации содержит перечень должностей с их подробным описанием.

Распределение обязанностей – это процесс определения масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме.

Документ «Распределение обязанностей» включает следующие положения: уровень положения; название должности; отдел, в котором имеется эта должность; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; описание выполняемых функций; особые полномочия (обязанности); обязанности и права; число подчиненных; ограничения в полномочиях.

27. ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ

Основные стадии мотивации.

1. Возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Основные группы потребностей: