Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса - Саундерс Ребекка Страница 12

Принимайте на работу лучших

Конечно, служащие-профессионалы такого рода являются объектом серьезной борьбы между множеством компьютерных корпораций. А Dell нуждается в ста новых работниках каждую неделю, чтобы не останавливать рост компании.

Барбара Бек, один из вице-директоров кадровой службы Cisco Systems, рассказала группе руководителей, как ее компания нашла некоторых своих ключевых инженеров и техников. Компания установила программу Firewall, чтобы защитить внутренние системы Cisco от хакеров. Однако некоторые хакеры все-таки прорвались. Им-то и были предложены рабочие места в Cisco. Она сказала: «Это были любопытные и заинтересованные люди – как раз те, в ком мы нуждались». Это выглядело так. Когда хакер успешно взламывал системы Cisco, его переадресовывали к странице, которая сообщала: «Добро пожаловать в Cisco Systems. Не хотели бы вы получить у нас работу?» Сегодня Cisco использует в основном он-лайн-форму, которая может быть заполнена примерно за десять минут, и поэтому, как объясняет Бек, «поскольку мы в Cisco любим делать вещи необычными способами и полагаем, что работа должна быть забавой, мы создали кнопку „Ой, подходит мой босс“, которая позволяет претендентам превращать форму в нечто более невинное, когда приближается их менеджер». Подход Dell к рекрутингу также имеет свои особенности.

В интервью Fast Company Энди Эспарца, отвечающий за рекрутинг в Dell, рассказал, что в штаб-квартире Dell находится весьма тихий офис, в котором периодически позвякивает колокольчик. Всякий раз, когда он или коллега проводят набор новых сотрудников, колокольчик постоянно звонит. И не без причины. Для постоянно растущего бизнеса поиск талантливых людей – высший приоритет. В 1999 г. приоритетом № 1 были люди. По словам Энди Эспарца, «продолжается битва за таланты, и мы как раз в ее центре».

Корпоративные культуры разных компаний значительно отличаются друг от друга, но все они – отражение ряда общих характеристик.

• Совместная деятельность. Взаимодействие различных людей создает социальный климат.

• Эмоции оказывают влияние на корпоративную культуру, будь это доверие между сотрудниками организации или наоборот.

• История компании создает образцы, которые могут быть учтены в будущем. Служащие, например, ищут компании, где доверие и лояльность, два ключевых компонента позитивной рабочей обстановки, демонстрируются не только в словах, но и на деле.

• Лозунги. Да, действия важнее, чем слова, но лозунги также могут помочь сформировать корпоративную культуру. Подумайте, например, над лозунгом Форда: «Качество – это работа № 1», который является не только замечательной рекламой, но и формулой жизни всех ее сотрудников.

• Динамичность. Культура не статична, она непрерывно развивается, основываясь не только на действиях корпоративного лидера, но и команды управления.

Если вы хотите изменить корпоративную культуру, вы должны сначала тщательно изучить ее, чтобы понять суть. Только тогда вы можете начать что-либо изменять.

Каков план сражения Dell? Вербовка – всеобщая ответственность, а не только обязанность ста служащих, занимающихся рекрутингом. Каждому в Dell поручен поиск для компании талантливого работника. Поиск необходимых сотрудников для Dell – вдохновенных, преданных, страстных (так называемых «блох») – это постоянная необходимость, вызванная не потребностью заполнить вакансии, а потребностью быть всегда впереди конкурентов, имея лучших служащих. Если у компании нет никакой работы для какого-либо служащего, но ей нужен этот человек, она создаст рабочее место. Часто бывает, что есть кто-либо, перегруженный работой, внутри компании, поэтому в Dell стало почти традицией разделение рабочих обязанностей. Когда компания впервые осуществила это, со всех сторон раздались возражения. Те, чьи обязанности были разделены, чувствовали опасение за свои должности. Но со временем, поскольку их обязанности росли с ростом компании, они осознали, что это решение было правильным.

Какова компания, таков и руководитель

Майкл Делл не верит, что разделение рабочих мест – это только возможность найти применение способностям других сотрудников. Он полагает, что это имеет смысл для каждого сотрудника в компании, включая его самого. Он делал это в трех случаях. Первый раз – в 1994 г. Информационные системы компании и управление не выдерживали темпов ее роста, и стало очевидно, что Dell не может больше контролировать свою деятельность и продолжать соответствовать запросам клиентов. Кроме того, компания только что лишилась финансового менеджера.

Поэтому в тот год Делл решил разделить свой пост председателя, чтобы создать команду опытных руководителей. Он набрал в нее сотрудников из высшего управления таких фирм, как Motorola, Hewlett-Packard и Apple Computer. Например, его новым вице-председателем стал Мортимер Топфер, прежний глава производственного подразделения компании Motorola. Главой производственной группы Dell он сделал Эрика Харслема из Apple Computer. Другой руководитель Apple, Джон Медика, стал главой подразделения ноутбуков в Dell. Ричард Снайдер, прежде генеральный директор подразделения принтеров DeskJet в Hewlett-Packard, занял управление производством Dell в Северной и Южной Америке. Наконец, Делл получил в качестве своего главного финансового служащего Тома Мередита из Sun Microsystems. Мередит был первым, предупредившим Делла относительно ожидаемых проблем, когда изучил состояние финансов компании. Окрещенного в 1992 г. паникером, его в 1995 г. уже называли пророком. Мередиту было приписано авторство главной идеи фирмы – «ликвидность, доходность и рост».

Эта команда менеджеров помогла Майклу Деллу создать корпоративную культуру компьютерной компании. Один из журналистов Fortune цитирует Ричарда Снайдера: «Я думаю, что ключевое слово – „дисциплина“. Очень просто превратить все текущие вопросы в „срочные и важные“. Но вы не можете существовать долгое время на пределе своих возможностей». Определение дисциплины охватывает такие понятия, как выполнение глобальных финансовых обязательств и просто уважение к личности отдельного сотрудника. Это делает компанию Dell весьма приятным местом работы. Кое-кто из перечисленных сотрудников уже ушел. Другие остались, подобно Мортону Топферу, ныне советнику исполнительного директора.

В своей книге, посвященной найму персонала, Джим Харрис и Джоан Бранник определяют восемь лучших методов, используя которые вы можете найти замечательных служащих. Как они работают в модели Dell?

• Позиционируйте свою компанию обособленно. «Находиться отдельно от толпы – огромное конкурентное преимущество», – пишут авторы. Один из способов выделиться из толпы – это стать самой быстрорастущей компанией в компьютерной индустрии. Это способ Dell.

• Общайтесь с претендентами как с клиентами. Эспарца и другие рекрутеры Dell знают перечень требований к идеальным претендентам и вкладывают все свои силы в поиск соответствующих потенциальных служащих.

• Рекламируйте свой имидж. Интернет-сайт Dell демонстрирует все возможности и преимущества, которые получат кандидаты. Он демонстрирует поддержку компанией различных гражданских дел, возможность обучения наемных служащих и другие плюсы, позволяющие выделить эту компанию среди других и работающие на репутацию компании, а также на репутацию самого Майкла Делла.

• Вернитесь к реальности. Dell ясно дает понять потенциальным служащим, что работа в компании требует многого. Следовательно, служащие Dell готовы к постоянно увеличивающейся нагрузке.

• Ищите кандидатов. Dell не сидит и не ждет, что кандидаты придут к ней. Она выходит и ищет тех, кто соответствовал бы ее корпоративной культуре и имел установки, подходящие для Dell. Затем фирма прикладывает все усилия, чтобы заинтересовать этих людей. Если на данный момент у нее нет соответствующей позиции, подходящей для какого-либо сотрудника, который мог бы внести большой вклад в развитие фирмы, специально создается соответствующая позиция. Компания знает, что, если она не наймет их, кто-то – вероятно, один из конкурентов – обязательно сделает это.

• Используйте различные методы рекрутинга. Не только подразделение рекрутинга Dell разыскивает новых наемных работников. Любой менеджер компании ищет подходящих кандидатов.

• Знайте, кто вам нужен. Dell провела исследование, чтобы идентифицировать характеристики, которые способствуют успешности служащего или менеджера фирмы, и использует результаты этого исследования, проверяя претендентов на наличие соответствующих качеств.

• Установите стандарт. Необходимо приблизительно сто новых служащих ежемесячно, чтобы поддержать рост компании, поэтому Dell непрерывно придумывает новые способы поиска квалифицированных кандидатов. Она не следует примеру конкурентов, а скорее становится для них стандартом, представляя собой модель для подражания.