Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними - Бент Фливбьерг Страница 12

работы вы можете сделать в выходные. Оно кажется верным, и вы соглашаетесь с ним. Однако это суждение, скорее всего, ошибочно.потому, что, составляя сценарий, вы представляете себе только себяработающим. Такой узкий фокус исключает всех окружающих вас людей и вещи, которые могут помешать вам работать. Другими словами, вы представляете себе сценарий "наилучшего случая". Это типично. Когда людей просят составить сценарий "наилучшей догадки" - сценарий, который с наибольшей вероятностью может произойти, - то, что они придумывают, обычно неотличимо от того, к чему они приходят, когда их просят составить сценарий "наилучшего случая".

Использовать лучший сценарий в качестве основы для оценки - очень плохая идея, потому что лучший сценарий редко бывает наиболее вероятным вариантом развития событий. Зачастую он даже не является вероятным. Существует почти бесконечное количество вещей, которые могут появиться в выходные и отнять у вас рабочее время: болезнь, несчастный случай, бессонница, звонок от старого друга, семейная неприятность, поломка водопровода и так далее по списку. Это означает, что количество возможных вариантов развития событий, которые могут произойти в выходные, огромно, но только в одном, самом лучшем сценарии, нет никаких осложнений, отнимающих ваше рабочее время. Поэтому не стоит удивляться, когда утром в понедельник вы не успеете сделать столько, сколько рассчитывали. Но, скорее всего, вы все равно будете удивлены.

Если такое случайное прогнозирование кажется вам далеким от оценки стоимости и времени крупных проектов, подумайте еще раз. Обычно такие оценки составляются путем разбивки проекта на задачи, оценки времени и стоимости каждой задачи, а затем суммирования итогов. При этом часто игнорируется опыт - прошлые результаты аналогичных проектов - и практически не рассматривается множество вариантов, по которым прогнозы могут быть сбиты. Такие прогнозы основываются на наилучших сценариях, и вероятность того, что они окажутся точными, примерно такая же, как у вашей догадки.

 

ПРЕДУБЕЖДЕНИЕ ПРОТИВ МЫШЛЕНИЯ

Предпочтение делать, а не говорить - иногда это выражают фразой "склонность к действию" - идея, столь же распространенная в бизнесе, сколь и необходимая. Потерянное время может быть опасным. "Скорость имеет значение в бизнесе ", - говорится в одном из известных принципов лидерства Amazon, написанном Джеффом Безосом. "Многие решения и действия обратимы и не требуют тщательного изучения. Мы ценим просчитанный риск". Заметьте, однако, что Безос тщательно ограничил предвзятое отношение к действиям решениями, которые "обратимы". Не тратьте много времени на обдумывание таких решений, советует он. Попробуйте что-нибудь. Если не сработает, отмените решение и попробуйте что-то другое. Это вполне разумно. Он также неприменим ко многим решениям по крупным проектам, потому что их настолько сложно или дорого отменить, что они фактически необратимы: Вы не можете построить Пентагон, а затем снести его и построить в другом месте после того, как обнаружите, что он портит вид.

Когда это стремление к действию обобщается в культуре организации, оговорка об обратимости обычно теряется. Остается только лозунг "Просто сделай это!", который, как кажется, применим в любой ситуации. "Когда мы опросили участников наших курсов для руководителей, мы обнаружили, что менеджеры чувствуют себя более продуктивными, выполняя задачи, чем планируя их", - отмечают профессора бизнеса Франческа Джино и Брэдли Стаатс. "Особенно в условиях дефицита времени они воспринимают планирование как напрасные усилия". Если выразить это в более общих поведенческих терминах, то люди, облеченные властью, к которым относятся и руководители, принимающие решения о крупных проектах, предпочитают идти быстрым потоком, руководствуясь предубеждением о готовности, в отличие от медленных усилий, связанных с планированием. Руководители повсюду узнают это отношение. Это не предубеждение к действию, которое пропагандирует Джефф Безос; это предубеждение против мышления.

В таком виде это, конечно, плохая идея. Но помните, что она проистекает из желания приступить к работе над проектом, видеть, как идет работа, иметь ощутимые доказательства прогресса. Это хорошо. Такое желание должно быть у каждого, кто участвует в проекте. Оно становится проблемой только тогда, когда мы принижаем планирование как досадную мелочь, с которой приходится иметь дело до того, как мы действительно приступим к работе над проектом.

Планирование - это работа над проектом. Прогресс в планировании - этопрогресс в проекте, часто самый экономически эффективный прогресс, которого вы можете достичь. Мы упускаем эти факты из виду, что очень вредно. Давайте разберемся, почему.

 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВВЕДЕНИЕ В ЗАБЛУЖДЕНИЕ

Французский архитектор Жан Нувель, лауреат Притцкеровской архитектурной премии, Нобелевской премии в области архитектуры, прямо говорит о цели большинства сметных расчетов на архитектуру. "Во Франции часто указывается теоретический бюджет, потому что это сумма, которая политически была отпущена на то, чтобы что-то сделать. В трех случаях из четырех эта сумма не соответствует ничему в техническом плане. Это бюджет, который был составлен потому, что его можно было принять политически. Реальная цена появляется позже. Политики обнародуют реальную цену, где хотят и когда хотят". Это длинный способ сказать, что сметы не предназначены для того, чтобы быть точными; они предназначены для того, чтобы продать проект. Одним словом, это ложь - или, выражаясь более вежливым языком, накрутка.

Один американский политик сказал об этом вслух в 2013 году в колонке для газеты San Francisco Chronicle, посвященной транспортной инфраструктуре в районе залива. "Новости о том, что бюджет терминала Transbay превышен примерно на 300 миллионов долларов, не должны никого шокировать", - написал Вилли Браун, бывший мэр Сан-Франциско и член ассамблеи штата Калифорния. "Мы всегда знали, что первоначальная смета была ниже реальной стоимости. Точно так же, как мы никогда не знали реальной стоимости Центрального метрополитена, Бэй-Бриджа или любого другого масштабного строительного проекта". Так что отстаньте от него. В мире гражданских проектов первый бюджет - это всего лишь первый взнос. Если бы люди с самого начала знали реальную стоимость, ничего бы никогда не было утверждено" (курсив мой). Нет нужды говорить, что Браун уже ушел из политики, когда написал это.

Один старший консультант по транспорту однажды признался мне, что пресловутые "технико-экономические обоснования" служат скорее прикрытием для инженеров, чем объективным анализом. "Практически во всех случаях было ясно, что инженеры просто хотели обосновать проект и обращались к прогнозам трафика, чтобы помочь в этом процессе". Единственной целью было добиться реализации проекта. "Однажды я спросил одного инженера, почему их сметы неизменно занижены, и он просто ответил: "Если бы мы указали истинную стоимость ожидаемого результата, ничего бы не было построено"". Не случайно слова этого инженера были удивительно похожи на слова Брауна.

О стратегическом искажении информации мне рассказывали руководители из самых разных областей, но в основном в частных беседах. Редактор крупного американского журнала по архитектуре и