Ирина Нефедова - Бизнес-планирование. Шпаргалка Страница 13

Особое внимание надо направить на качество закупаемой продукции, в частности машин и оборудования, на их техническую новизну, обеспечение экологических требований при эксплуатации, на вопросы гарантий, техобслуживания, сервиса и т. д. При этом важно прийти к соглашению в вопросах о способах проверки качества, методах испытаний, о порядке предъявления претензий.

В переговорах необходимо получение договоренности в цене, которая при этом должна быть на мировом уровне. Первое, чего стоит достичь в процессе переговоров, – скидки с цены предложения. Важно помнить, что величина скидки зависит от многих факторов: состояния конъюнктуры рынка, загрузки производственных мощ-

40. РЕАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА – ПРОЦЕСС ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ПАРТНЕРАМИ И ИНВЕСТОРАМИ

Этап реализации бизнес-плана содержит в себе периоды времени от принятия решения об инвестировании до коммерческого производства. Необходимо спланировать этот критический этап бизнес-планирования, поскольку отклонения от начальных проектных сведений могут поставить под угрозу весь бизнес-план. Основная цель – установление технической роли и финансового вклада всех стадий реализации бизнес-плана. Следует обратить внимание на выбор источников финансирования и производственные задержки.

Программа внедрения должен отображать издержки реализации проекта, а также окончательные наличные средства для того, чтобы установить необходимые притоки фондов, которые нужны для финансирования.

Для разных этапов реализации бизнес-проектов необходим определенный период времени. От момента принятия решения о капиталовложениях до начала его осуществления проходит значительный период времени, который состоит из таких действий, как:

1) назначение группы по осуществлению бизнес-проекта;

2) создание организации;

3) финансовое планирование;

4) организационное оформление, подготовка заявочных документов;

5) покупка и передача технологии, приобретение земли, закупка материалов и сырья;

6) основной инжиниринг, детальный инжиниринг;

7) выбор подрядчиков, консультантов и поставщиков;

8) выдвижение предложений, предложение цены изделия, оценка предложений;

9) переговоры и заключение контрактов;

10) предпроизводственный маркетинг;

11) строительные работы, установка оборудования;

12) обучение и назначение на должности;

13) запуск бизнес-проекта и начала производства.

В осуществлении бизнес-плана могут участвовать как местные, так и иностранные партнеры.

Планирование осуществления бизнес-проекта и формирование бюджета имеют следующие задачи:

1) нахождение вида рабочих задач в организации и вне ее;

2) установление хронологии событий в рабочих задачах;

3) подготовка графика внедрения, устанавливающего положение рабочих задач, корректировка во времени, требуемом для окончания всех индивидуальных задач;

4) нахождение ресурсов и обнаружение соответствующих издержек;

5) подготовка бюджета реализации и потоков средств, необходимых для финансирования бизнес-проекта на протяжении фаз его реализации и эксплуатации;

6) документирование всех сведений по реализации плана, которые корректируют планы

41. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ БИЗНЕС-ПЛАНА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ

Существенными объектами совершенствования управления реализацией бизнес-плана являются следующие.

1. В области планирования:

1) увеличение конкретности планов и близость к практике;

2) одновременный анализ нескольких вариантов и прогнозирование воздействия разных факторов;

3) пристальное внимание к главным результатам, способствующим коммерческой деятельности;

4) переход от понятий издержек к понятиям результатов;

5) доведение заданий до каждого работающего на всех уровнях управления;

6) доведение планирования до уровня затрат рабочего времени и создание стимулирующей обстановки.

2. В области реализации планов:

1) пристальное внимание к вопросам управления людьми и контролю за внешним окружением родительской организации;

2) результативное применение имеющихся полномочий, а также отказ от мышления типа «это меня не касается» в конкретных ситуациях управления;

3) учет морального, физического и социального состояния руководителя, поскольку от него зависит эффективность работы организации.

3. В области контроля:

1) переход контроля из формальности в многостороннее обсуждение полученных результатов, приводящее к практическим мерам по установлению решений на базе приобретенных оценок;

2) улучшение системы премирования, привязка к ее конкретным результатам;

3) увеличение требовательности и уровня целей;

4) рост эффективности управления. Систему управления, базирующуюся на обретенном результате, называют управлением по результатам.

На практике нередко возникает вопрос о том, как довести принятые решения до всех уровней организации так, чтобы они всюду осуществляли бы свою направляющую функцию. Оптимальным решением является определение ключевых результатов и целей.

Ключевые результаты делятся на 3 вида:

1) ключевые результаты коммерческой деятельности;

2) ключевые результаты функциональной деятельности;

3) так называемые результаты поддержки. Прежде всего следует установить наиболее

существенные ключевые результаты и цели коммерческой деятельности, классифицировать их в порядке важности и получить согласованность по ним на всех уровнях организации.

Результаты коммерческой деятельности наиболее ясно выражаются при подсчете результатов и подведении баланса при оценке рассчитанных на их основе контрольных показателей.

42. РОЛЬ КОНФЛИКТОВ В БИЗНЕС– ПЛАНИРОВАНИИ

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как отдельные лица, так и группа лиц.

Существует разделение конфликтов на четыре основных типа: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой.

Конфликт выполняет две функции: конструктивную (когда вследствие конфликта увеличивается эффективность деятельности организации); деструктивную (когда получается противоположный результат).

Главная цель руководителя заключается не в том, чтобы ликвидировать или предупредить конфликт, а в том, чтобы управлять им и найти метод сделать его конструктивным.

Конструктивные последствия конфликта Первое следствие состоит в том, что проблема может быть разрешена приемлемым для всех сторон способом, вследствие чего люди смогут почувствовать свою причастность к решению данной проблемы. Но это сведет к минимуму или совсем ликвидирует трудности в исполнении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Второе конструктивное последствие заключается в том, что стороны больше склонны к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих конфликтных ситуациях.

Деструктивные последствия конфликта

Если не попробовать отыскать результативный метод управления конфликтом, то могут появиться деструктивные последствия, т. е. условия, препятствующие достижению целей.

Эффективные методы управления конфликтной ситуацией разделены на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта

1. Объяснение требований к работе. Наилучший способ управления конфликтами – это объяснение того, какие результаты хотят видеть от каждого сотрудника и подразделения, каков уровень требуемых результатов, кто предоставляет всевозможные сведения и кто их получает, какова система полномочий, ответственности, процедур и правил.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Подразумевается утверждение иерархии полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, процедуру принятия решений и информационные потоки внутри организации.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Результативное использование данных целей призывает к совместным усилиям всех сотрудников, отделов и подразделений. Например, если четыре смены производственного отдела конфликтуют между собой, то необходимо определить цели для всего отдела.

4. Использование системы вознаграждений. За достижение общеорганизационных комплексных целей работники организации должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Особенно важно, чтобы система вознаграждений наказывала неконструктивное поведение некоторых групп или лиц.

43. КОНТРОЛЬ И СИСТЕМАТИЧЕСКОЕ ПЕРЕПЛАНИРОВАНИЕ

Для контроля над реализацией бизнес-плана определяют контрольные точки, которые позволят следить за тем, все ли идет так, как запланировано. Обычно планы составляются на год вперед, но нет необходимости ждать год для того, чтобы понять, реализован план или нет. Соотношение доходов и расходов организации, состояние наличных денежных средств, уровень запасов на складе, реализация производственных планов, качество товаров, счета, перешедшие с предыдущего периода, и иное необходимо постоянно проверять (например, 1 раз в месяц). Система контроля состоит из нескольких элементов.