Том ДеМарко - Вальсируя с медведями Страница 14

Пока мы рассматривали сдерживание как денежный вопрос. Возможно, вам также придется сдерживать риски в плане времени. Подверженность риску можно выразить в месяцах ожидаемой задержки. Если вероятность наступления риска составляет 20% и оно вызовет задержку в пять месяцев, ваша подверженность риску во временном исчислении составляет опоздание в 1 месяц.

При оценке рисков с точки зрения стоимости и вероятности возникновения, вам, может быть, придется столкнуться с такими рисками, которые невозможно оценить, потому что они будут стоить вам всего проекта. Это – риски-катастрофы: если они возникнут, то намертво застопорят дело. Они заставят вас либо найти полностью новый подход к продукту, либо аннулировать весь проект. Определение одного или нескольких таких рисков не упраздняет процесс управления рисками, несмотря на то, что они не могут быть должным образом оценены количественно. Риски-катастрофы представляют собой принципиально иной тип рисков, к которому требуется совершенно иной подход. Этими рисками можно управлять только посредством того, что мы назовем допущениями проекта. Чтобы продолжать свою работу, вы должны предположить, что такой риск не наступит. Если эти допущения не оправдаются, вам придется передать вопрос на более высокий уровень управления. Такие серьезные риски выходят за пределы ответственности и полномочий данного проекта. Вот несколько катастрофических рисков, с которыми мы сталкивались:

• Компания пускается в выполнение проекта, чтобы полностью переделать основной продукт. Руководство проекта рассчитывает, что это займет порядка 2-2,5 лет. Есть опасение, что один из конкурентов начнет выпускать такой же продукт намного раньше предполагаемого срока завершения проекта.

• Новый продукт строится на базе преобладающей на данном рынке операционной системы. Что, если эта ОС будет обновлена и данный продукт будет несовместим с новой версией?

Вы можете быть склонны отнестись к такому риску как фаталисты, говоря, что при наступлении этого риска вы пропали, и потому бессмысленно даже остерегаться его. Раз вы не можете держать такие риски под контролем, следует расслабиться и заняться тем, с чем можно надеяться справиться. В этой логике есть нечто глубоко ошибочное. Например, представьте себе, что вас повысили на две ступени иерархической лестницы. Теперь скажите, не появился у вас внезапно очень большой интерес к такому риску? Вы обнаружили, что занимаются этим риском не члены команды проекта, а люди, которые дали ему путевку в жизнь. Те, кто дали, могут и забрать обратно. Им придется решать, что делать, если какое-то из допущений проекта окажется ложным.

Правило здесь такое: риск, относящийся к вышестоящему иерархическому уровню, является допущением для вас. Этот риск все равно должен присутствовать в вашем перечне рисков (поскольку вам все равно нужно отслеживать его), но он должен быть в явном виде помечен как допущение по проекту. Это означает, что управлять им должны не вы, а ваш начальник или даже начальник вашего начальника. Когда вы представляете свой план управления риском, формально делегируйте управление некоторыми рисками наверх, кому-то, кто стоит выше вас в иерархии. Это можно сделать только в контексте ваших собственных усилий по управлению остальными рисками.

Резерв, связанный с рисками – это буфер из времени и денег, предназначенных для сдерживания рисков. Как было указано раньше, одна из разумных стратегий сдерживания состоит в создании резерва, равного подверженности риску. Если вы будете следовать этой стратегии, вам с одинаковой вероятностью грозит как остаться с неиспользованными средствами, так и оказаться в условиях нехватки средств, как завершить проект раньше установленного срока, так и после него.

Более сильная оборонная стратегия состоит в том, чтобы создать резерв несколько больше суммарной подверженности рискам, а менее сильная оборонная стратегия состоит в том, чтобы создать резерв несколько меньше. Заложив резерв 0% от рассчитанной подверженности рискам, вы возвращаетесь к тому, с чего начали.

На следующем графике серая область – ваш самый оптимистичный план загрузки работников по времени, выраженный в долларах. Белая область – резерв бюджета, которые вам потребуется заложить на компенсацию вероятностных ожиданий наступления рисков.

Оптимистичный план проекта (обозначен серым) показывает более раннюю дату поставки, чем было запланировано (серый + белый) проектным планом. Разница между этими датами – ваш резерв времени. Установив резерв бюджета и резерв времени, равным подверженности этим рискам, вы закладываете резерв, примерно достаточный для сдерживания ваших рисков.

Ослабление рисков также требует денег. Деятельность по ослаблению увеличивает серую область плана проекта, поскольку платят за то, что случится со 100%-ной вероятностью. Ослабление – это нечто, происходящее до наступления риска, поэтому затраты на ослабление невозможно вернуть, если случится так, что риск не наступит. Дополнительные затраты на ослабление риска – это нечто большее, чем просто компенсация за сокращение затрат на сдерживание; иначе они не оправдывали бы своей стоимости.

На двух следующих графиках мы показываем, как высшее руководство ДМА могло оценить стоимость строительства туннелей двойного назначения, чтобы ослабить риск от опоздания сдачи программного обеспечения. Первый рисунок показывает план проекта без ослабления риска:

Без ослабления риска резерв времени велик, весь проект аэропорта застопорится, если программное обеспечение не будет готово в срок. Резерв бюджета в этом случае должен быть громадным, чтобы оплатить дополнительные расходы по финансированию проекта.

Противоположной будет ситуация с ослаблением риска, путем строительства туннелей двойного назначения на ранней стадии проекта:

Оба резерва в этом случае значительно уменьшаются, но серая область больше. Она увеличена за счет более темных зон, показанных в первых двух столбцах. Это – стоимость ослабления риска, дополнительные затраты на туннели большего размера. Расписание также несколько сместилось вправо, примерно на ширину одного столбца, поскольку ослабление риска требует затрат времени наряду с затратами денег. В результате дата завершения при оптимистическом прогнозе на этом графике несколько менее оптимистична, чем по плану без учета ослабления риска.

Наилучший сценарий плана с учетом ослабления (наилучший случай, возможный только тогда, когда ни один из рисков не наступит) менее прекрасен, чем наилучший сценарий плана без ослабления. Почему же это хорошо? А вот почему:

• Площадь под наружной кривой (представляющей реальные затраты) меньше, чем в случае плана без учета ослабления.

• Суммарная дата, полученная сложением срока завершения при оптимистичном прогнозе и резерва времени (представляющая собой реалистичную дату сдачи) ближе, чем в случае, не учитывающем ослабление риска.

Для каждого управляемого риска нужно выбрать один или несколько показателей, загодя предупреждающих о его наступлении. А затем необходимо отслеживать эти показатели с зоркостью ястреба, чтобы вовремя привести в действие свой план на случай непредвиденных обстоятельств.

Есть искушение заявить, что стоит отслеживать только самый ранний из показателей, но проблема несколько сложнее. Самый ранний показатель может сделать вас жертвой ложно-позитивных сигналов. Например, вы могли бы сильно промахнуться, опираясь в планах путешествия на предварительный прогноз погоды (сделанный за пять дней), если бы не успели за день до поездки увидеть данные свежего, более точного прогноза.

С другой стороны, показатели, которые наименее подвержены ложному позитиву, могут появиться слишком поздно, чтобы принести пользу. Как пример этого, рассмотрите принцип водителей грузовиков:

За каждым выкатившимся мячом последует бегущий ребенок.

Хотя не является безусловной правдой, что всякий без исключения катящийся мяч является признаком того, что вам под колеса вылетит малыш, вы не ошибетесь, если ударите по тормозам, как только увидите мяч.

Ваш выбор показателя события риска требует тщательной оценки быстроты реакции и затрат на срабатывание ложно-позитивных сигналов.

Глава 10

Правила управления рисками

Осталось описать только детали. В предыдущих главах было уделено достаточно внимания основным представлениям, поэтому уже можно перейти к изложению общих правил того, что понимают под управлением рисками.