Е. Красникова - Антикризисное управление. Шпаргалка Страница 14

Немного сложным для расчетов является метод оценки эффективности (либо срок окупаемости). Цель данного метода – определить продолжительность периода, в течение которого проект будет работать только на себя. Весь объем полученных денежных средств и амортизация относятся к возврату на начальный инвестированный капитал. При расчете из общего объема капитальных затрат вычитают сумму амортизации и чистую прибыль за год.

Следующий метод – дисконтирование. Расчет производится на основании «ставки сравнения». Смысл расчета заключается в том, чтобы наиболее точно определить изменение темпов роста с учетом времени. Величина ставки сравнения (RD) состоит из трех коэффициентов:

RD = IR + MRR х RI,

где IR – темп инфляции;

MRR – минимальный уровень нормы прибыли;

RI – коэффициент, определяющий степень инвестиционного риска.

Под минимальной нормой прибыли понимаются наименьший уровень доходности или нижний уровень стоимости капитала. Метод дисконтирования отнесен к стандартным методам инвестирования. На практике наиболее часто используют метод расчета показателей чистой стоимости проекта и внутренней прибыли. Метод дисконтирования позволяет в минимальные сроки определить срок окупаемости проекта.

К методам, не входящим в состав дисконтирования, относят:

1) метод расчета окупаемости инвестиций;

2) метод, основанный на вычислении нормы прибыли на капитал;

3) метод расчета разности между доходами и затратами на весь срок проекта (Cash-flow);

4) метод сравнения производственных затрат на выпуск продукции;

5) метод сравнения массы прибыли. Методы, не включающие дисконтирование

весьма эффективны и получили название «статические методы инвестирования». Методы включают проектные, плановые и фактические данные по затратам.

Статические методы делятся на:

1) метод абсолютной инвестиции (срок окупаемости инвестиций, определение размера прибыли);

2) методы сравнительной эффективности вариантов капитальных вложений:

а) метод накопленного сальдо денежного потока за установленный период;

б) метод сравнительной эффективности;

в) метод сравнения прибыли.

Методы, не основанные на дисконтировании:

1) метод расчета чистой прибыли;

2) метод внутренней нормы прибыли;

3) дисконтированный срок окупаемости инвестиций;

4) индекс доходности;

5) метод аннуитета.

45 ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ИНФРАСТРУКТУР КАК УСЛОВИЕ ВЫХОДА ИЗ КРИЗИСА

Эффективным контроль за инновационным процессом требует специальных организационно-экономических механизмов. Это, в первую очередь, зависит от положения неопределенности, которая характерна для инновационной деятельности. Неопределенность присутствует практически во всех фазах: от научно-исследовательских работ до продажи научно-технической продукции на рынке. Всегда есть риск того, что цена полученных инновационных решений может стать слишком высокой или новая продукция перенесет коммерческую неудачу на рынке. Это положение может быть изменено через формирование специальных инфраструктур, поддерживающих инновационный процесс.

Инфраструктура экспертизы инноваций – это средне– и долгосрочная оценка перспективности инноваций, анализ эффективности их масштабного освоения, прогноз конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках региона.

Инфраструктура трансферта технологий образует благоприятные условия для развития научно-инновационных и технологически ориентированных предприятий и фирм, вопреки объективным трудностям трансформации экономических систем.

Выделим основные виды инноваций, применяемых при использовании антикризисного управления:

1) изготовление нового товара с целью удовлетворения потребностей общества;

2) внедрение нового продукта с использованием новой методики выполнения технологии производства;

3) использование нового сырья для изготовления продукции или полуфабрикатов;

4) проведение реорганизации или подрыв монопольного состояния предприятия. Классификация инноваций в зависимости от:

1) вида деятельности инновации: НТП, технологические, экономические, управленческие и организационные;

2) степени радикальности и глубины изменений: базисные, улучшающие (приростные) и псевдоновые;

3) технологических параметров: продуктовые (разработка нового продукта) и процессные (разработка новой технологии производства выпускаемой продукции);

4) темпов роста: быстрые; замедленные; затухающие; нарастающие; равномерные; скачкообразные;

5) степени интенсивности: равномерные, слабые, массовые;

6) результатов инноваций: высокие, низкие и слабые.

Основные направления при постановке целей по выводу предприятия из антикризисного положения:

1) формулирование основной стратегической цели;

2) определение основных задач;

3) определение рубежей для каждой отрасли;

4) определение задач для каждого сотрудника;

5) разработка плана мероприятий для достижения поставленной цели;

6) осуществление контроля;

7) оценка степени достижения целей;

8) мотивация на основе позитивного подкрепления: вознаграждение, подготовка и переподготовка менеджеров и планирование слу-

46 ХАРАКТЕРИСТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КРИЗИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

При осуществлении руководства предприятием необходимо уметь управлять всеми элементами производства и видами ресурсов, однако на первом месте стоят навыки управления персоналом. Каждый кризис – это уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутренних процессов, так и внешних факторов влияния. Управление персоналом предприятия в данном случае осложнено тяжелой экономической ситуацией. К последствиям тяжелой экономической ситуации на предприятии, оказывающим влияние на настроение сотрудников, относятся сокращение фонда заработной платы, затрат на социальные нужды работников, сокращение штата. При таком положении вещей необходимо соблюсти баланс между интересами сотрудников и возможностью возрождения предприятия.

Теоретиками и практикующими менеджерами разработаны и эффективно применяются на практике принципы, методы и приемы управления персоналом кризисного предприятия. В частности, М. Армстронг выявил несколько принципов, которыми можно пользоваться в кризисной ситуации, анализировал процесс управления персоналом в кризисной ситуации.

Одним из основных элементов руководства на кризисном предприятии является кадровая политика. Хотелось бы обозначить цель кадровой политики в тяжелое для предприятия время. Ею является обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления коллектива в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Разработаны 4 типа кадровой политики в условиях кризиса предприятия:

1) пассивная кадровая политика. Нет прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т. д.;

2) реактивная кадровая политика. Кадровые службы действуют, но нет общей программы прогнозирования развития персонала;

3) превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее;

4) активная кадровая политика. Считается рациональной, ориентированной на собственный или на внешний персонал.

Управление персоналом в кризисной ситуации направлено на:

1) управление производственным процессом персонала;

2) достижение установленного профессионально-качественного уровня;

3) осуществление инновационной деятельности, которая включает в себя освоение и применение новых технологий в процессе производства и реализации продукции; поиск путей выхода из кризисного положения; улучшение управления рабочим персоналом.

С точки зрения руководящего персонала, кризисному предприятию присуще наличие двух проблем: противоречие между персоналом (неадекватность поведения) и нарушение внутриорганизационных форм.

47 СИСТЕМА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Управление основано не только на сфере труда, использовании технологий и экономики производств. Центральное место в социально-экономической системе принадлежит человеку, его потребностям и ценностям, потому что только люди способны оживлять и генерировать систему. В организационной структуре человек выступает в качестве управляющего. Персонал нуждается в постоянном управлении и воздействии.

Управление персоналом – совокупность целенаправленных действий руководителя или специалиста с целью планирования рабочего процесса персонала, отбора и подбора персонала, распределения, повышения квалификации, образования, накопления опыта, стимулирования персонала, создания благоприятных условий для деятельности, ротации и повышения в карьерном росте.