Первые 100 дней молодого менеджера. Как выдержать испытательный срок - Андреева Ника Страница 14

Неновые ошибки новых руководителей

В книге профессора Майкла Уаткинса (Michael Watkins) «Первые 90 дней: Решающие стратегии успеха для лидеров всех уровней» (Boston, MA. Harvard Business School Press) приводятся наиболее частые ошибки, которые допускают новые руководители. Полюбопытствуйте, коллеги, здесь очень много сродни нашим проблемам.

1. Слишком длительное сохранение существующей команды. Вы должны решить, кто останется, а кто уйдет в течение первых 90 дней. А в течение 6 месяцев ваши решения о кадровых изменениях должны быть доведены до сведения вашего непосредственного начальства, HR-службы и ключевых акционеров.

2. Игнорирование проблем. Любые бреши следует чинить немедленно, даже если для этого придется нанять людей на временные позиции.

3. Разобщенность в решении организационных вопросов и реструктуризации команды. Эта работа должна вестись параллельно. Недостаточно иметь подходящую команду. Ее члены обязаны иметь ясное представление об организационных задачах, приоритетах и ценностях.

4. Неумение удерживать ценных сотрудников. Лучшие работники должны видеть, что вы их цените и отдаете должное их способностям.

5. Преждевременное укрепление команды. Не стоит крепить связи внутри команды, в членах которой вы полностью не уверены. Подождите, пока все люди будут расставлены по своим местам и образуют единое целое. То же касается скоропалительных решений и перемен.

6. Стремление сделать все своими силами. Процесс реструктуризации команды полон юридических, эмоциональных и логистических сложностей. Люди из вашей HR-службы помогут вам выработать правильную стратегию.

«У президента США есть 100 дней, чтобы доказать, чего он стоит, у вас - всего 90, - говорит Уаткинс. - Этот период - время создавать союзы и коалиции, формировать отношения с остальными членами команды, фокусироваться на конкретных бизнес-задачах и вашем личном вкладе в общее дело. Возможно, это не избавит вас от стресса, но определенно повысит вашу эффективность в роли лидера».

Вместо заключения

Ваш испытательный срок подходит к концу. С каким фактическим результатом вы к нему пришли? Надеюсь, этой книгой яте удалось донести основное- главный результат не в формальном прохождении испытания, когда вы, стиснув зубы, скажете себе: «Выживает сильнейший!» и пойдете на следующий день на работу как на каторгу. Мутация и селекция, уж простите мне эту биологическую аналогию, сделают свое дело. Если вы формально не прошли испытание, это не значит, что вы не сильнейший, это значит, что вы - не сильнейший в этой среде. И не надо пытаться выталкивать рыб на сушу и втискивать земноводных в океаны, аргументируя лишь тем, что сильнейший лучше приспосабливается. На это уйдут века. Не тратьте свое время, коллеги, в такой ситуации.

Главное, что мне хотелось вам передать, - это радость и ощущение успеха, которые вы можете почувствовать, находясь на испытательном сроке в компании. Когда в ответ на поздравление вашего руководителя: «Вы прошли испытание», - вы сможете радостно сказать: «Поздравляю, Вы - тоже!»