Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения Страница 17

Какими бы базовыми ни казались эти данные, когда мы просили руководителей – участников наших программ предоставить их, те обычно предупреждали: «Думаю, могу получить бóльшую часть данных, но мне понадобится несколько минут, чтобы все скомпоновать». Не забывайте, это опытные руководители. Их проблема – не в отсутствии данных, а в их избыточности и слабом представлении о наиболее важной информации.

Представьте, если бы не только вы, но и каждый член вашей команды максимально четко и полно понимал суть ее работы. Повлияло бы это на степень вашей вовлеченности в игру? После внедрения 4ДИ можем с уверенностью утверждать: несомненно.

Подобно дисциплинам № 1 и № 2, дисциплина № 3 не является для большинства руководителей чем-то само собой разумеющимся. Естественное, инстинктивное желание – создать табло не для игроков, а для тренера: сложное табло с множеством данных, анализов и планов. И вы не одиноки. Мы редко встречаем табло, отвечающее всем четырем перечисленным ранее требованиям.

В конце концов, побудительной силой обладает не табло само по себе. Хотя команды, несомненно, получают удовольствие от создания собственных табло, вовлеченность стимулируется игрой, которую оно воплощает. Вы никогда не услышите от спортивного фаната: «Вы смотрели вчера игру? Какое потрясающее табло!» Без него, конечно, не обойтись, но ведь зрителей привлекает прежде всего игра.

Жизнь в вихре неотложных дел порой деморализует: вы теряете веру в собственную победу. Если ваша команда постоянно работает в авральном режиме, она выкладывается на полную катушку только для того, чтобы выживать и выполнять привычные повседневные операции. Она играет не ради победы; она играет, чтобы не потерпеть поражение. Результат – огромная разница в эффективности.

Но благодаря 4ДИ вы начинаете не просто игру, но игру, обреченную на победу. И секрет такой игры во взаимосвязи между запаздывающими и опережающими показателями, которые каждый день находят отражение на табло.

По сути, вы с командой можете сделать ставку на то, что измените опережающие показатели, а они, в свою очередь, изменят запаздывающие показатели. Как только появляются первые положительные результаты, то активно увлекаются даже люди, проявляющие незначительный интерес, ведь вся команда видит, что выигрывает, зачастую впервые. Помните: вовлеченность сотрудников обусловлена не победой всей компании и не вашей победой как лидера; все дело в том, что выигрывают именно они как команда.

Несколько лет назад нас пригласили на завод, управляемый международной производственной компанией, чтобы помочь ему дотянуть до ее стандартов качества. Старый завод с устаревшими технологиями, который показывал низкие показатели, располагался в отдаленной местности. Чтобы добраться до него, нам пришлось лететь целый день, а потом еще долго ехать по лесной дороге.

За 25 лет этот завод ни разу не выполнил ни одного запланированного производственного показателя. Кроме того, у него были огромные проблемы с качеством, особенно в ночной смене, куда набирали наименее квалифицированных рабочих. Балльные оценки качества на заводе прилично не дотягивали до оценок качества в остальной компании.

Ситуация кардинально изменилась только после того, как выросли показатели на табло. Раньше они играли в темноте, а новые табло «зажгли свет». Информация подобна свету, а это самый лучший фактор роста. Когда победители располагают информацией, свидетельствующей о проигрыше, они придумывают способы выиграть. Когда горит свет, они видят, какие действия помогут исправить ситуацию.

Ночная смена приходила в полночь, сравнивала свои показатели на табло с показателями дневных смен и рьяно принималась за работу, желая обогнать их и выдать больший объем. Сотрудники завода оказались большими любителями хоккея: для развлечения в этой глуши были оборудованы два катка, – вот, собственно, и все. Рабочие знали, что по выходным их ждет хоккейный матч и выпивка с ребятами из другой смены, и хотели быть теми, кто получил заслуженное право похвастать более высокими результатами.

Поскольку 4ДИ поощряли естественное стремление к соперничеству, оценка качества работы взлетела с 74 до 94 баллов, с самой низкой до самой высокой, превысив отраслевые стандарты. И в течение года завод, который никогда до сих пор не выполнял нормы производства, увеличил их на 4000 метрических тонн, добавив по меньшей мере $5 млн к чистой прибыли.

Табло для игроков – эффективное средство изменения человеческого поведения в любом месте, даже в глухих лесах.

Во второй части книги представлены конкретные рекомендации по созданию и ведению информационного табло.

«Четыре дисциплины исполнения» и вовлеченность команды

Мы бы хотели сказать, что сразу распознали взаимосвязь между внедрением 4ДИ и вовлеченностью команды, но не будем лукавить. Она раскрылась в процессе, постепенно. Когда мы начали внедрять 4ДИ в командах по всему миру, то увидели, как растут боевой дух и вовлеченность, несмотря на то что КВЦ никак не были c ними связаны. Вероятно, сейчас такой исход вас не удивит, учитывая, что вы уже узнали о 4ДИ, однако на нас в то время он произвел неизгладимое впечатление.

FranklinCovey завоевала всемирную репутацию, помогая повышать личную эффективность отдельных сотрудников и команд, а вместе с ней – их боевой дух и вовлеченность. 4ДИ были разработаны для того, чтобы расширить спектр услуг FranklinCovey, делая особый акцент на результатах бизнес-деятельности. Однако уже на этапе первых внедрений нам сразу бросилось в глаза заметное оживление в командах, ощущающих грядущую победу. Оно было просто осязаемым.

Внедрение обычно требует нескольких дней интенсивной работы с руководителями и командами, ни одна из которых не обходилась без скептиков и конформистов. К нашему удивлению, когда мы возвращались через пару месяцев, эти бывшие скептики не менее восторженно, чем остальные члены команды, демонстрировали нам свои достижения.

По мнению многих, и мы не исключение, вовлеченность сказывается на результатах. Но при этом за многие годы мы нередко становились свидетелями того, что результаты сказываются на вовлеченности. В особенности это относится к командам, которые видят прямую связь между своими действиями и достижениями. По нашему опыту, ничто так благотворно не влияет на боевой дух и вовлеченность, чем уверенность в победе. Во многих случаях успехи гораздо сильнее стимулируют вовлеченность, нежели деньги, бонусы, условия работы, работа с лучшим другом или даже хорошие отношения с руководителем, хотя все перечисленное может выступать в качестве типичных показателей вовлеченности. Люди работают за деньги и увольняются из-за денег, но во многих командах найдутся те, кто, хорошо зарабатывая, не получают удовольствие от работы.

В 1968 г. Фредерик Герцберг опубликовал в Harvard Business Review статью, метко озаглавленную «Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?». В ней он подчеркивал прочную зависимость между результатами и вовлеченностью. «Люди получают максимальное удовлетворение от работы (и, следовательно, наиболее мотивированы), когда она позволяет прочувствовать успех».

43 года спустя в другой статье Harvard Business Review, «Сила маленьких побед», авторы Тереза Амабайл и Стивен Крамер выделяли важность достижений для членов команды: «Сила прогресса принципиальна для человеческой природы, однако мало кто из руководителей понимает это или знает, как управлять прогрессом с целью усиления мотивации»[19 - Teresa M. Amabile, Steven J. Kramer, “The Power of Small Wins,” Harvard Business Review, May 2011.].

Мы узнали, что табло могут оказывать неоценимую помощь в пробуждении энтузиазма у сотрудников. Мотивирующее табло для игроков не только сказывается на их результатах, но и задействует очевидную силу прогресса, культивируя победное мышление.

Если вас до сих пор мучают сомнения относительно влияния успехов на вовлеченность команды, вспомните период в собственной трудовой карьере, когда вы чувствовали себя на подъеме, были полностью поглощены своим делом и с нетерпением просыпались по утрам в предвкушении нового дня. И спросите себя: «В то время был ли я уверен в победе?» Если вы похожи на большинство людей, то ваш ответ будет утвердительным.

4ДИ позволяют вам вступить в победную игру. Дисциплина № 1 сужает фокус до критически важной цели и проводит четкую финишную линию. Дисциплина № 2 формулирует опережающие показатели, обеспечивающие вашу команду рычагом для достижения цели. Именно благодаря им игра становится игрой: команда делает ставку на опережающие показатели. Но без дисциплины № 3, без убедительного табло для игрока, игра теряется в вихре неотложных дел, и никому нет до нее дела.

Команда-победитель не нуждается в искусственном укреплении морального духа. Все эти бодрящие девизы и упражнения на сплачивание, с помощью которых компании пытаются поднять боевой дух, и вполовину не так эффективны, как удовлетворение, которое испытывают люди после достижения по-настоящему значимой цели.