Марина Снежинская - Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них Страница 17

После некоторых экспериментов решили остановиться на увеличении срока гарантированного оплачиваемого отпуска на одну неделю, но с обязательным условием, что на летний период работник может распределить только полученный бонус – семь дней.

Единственная проблема, которая оставалась у руководства, – это то, в каком виде преподнести рабочим благую весть? Бурная фантазия менеджеров породила на свет буквально целую рекламную акцию, были изготовлены плакаты о нововведении, розданы листовки, содержащие условия предоставления такой «надбавки», ну а в продолжение всего проведена концертная программа в актовом зале завода, где директор подвел черту под всем сказанным и поздравил рабочих с «прибавлением».

Персонал ответил взаимностью. Столь неожиданная «расслабуха» выпадает далеко не каждому рабочему российского производственного предприятия, а тем более и за счет организации. Это кажется просто сказкой. При участии HR-менеджера был составлен график отпусков, который учитывал пожелания каждого работника и не наносил ущерба производству.

Еще одним достижением данного приема послужили новости о том, что прежние специалисты, когда-то работавшие на этом предприятии, изъявили желание вернуться в коллектив.

Таким образом, старый рекламный прием стимулирования продаж послужил неплохим мотивационным инструментом.

О мотивации можно говорить очень много, а об эффективной и говорить не стоит. Ее следует воплощать в дело, чтобы ваши сотрудники были благодарны своему руководству и фирме не только в день выдачи заработной платы, но и на протяжении всех трудодней. Правильный подход к вверенной команде, умение сплотить вокруг себя классных специалистов, творческих и неординарных личностей, а также создать внутри этой команды заинтересованность в работе на качественный результат – вот первостепенная задача любого из руководителей. Необходимо помнить, что, кроме финансового стимулирования, существуют многие другие способы воздействия на качество выполняемой подчиненными работы и заинтересованность в положительном конечном результате своего труда.

Одно из важнейших качеств, характеризующих настоящего лидера, – это умение мотивировать ординарных людей на неординарные свершения. Каждый лидер вдохновляет людей своими способами, свести их в общую систему вряд ли удастся, общим для всех выдающихся лидеров можно считать умение найти чувствительные струны в душах подчиненных, воздействуя на которые, можно мотивировать их на достижение выдающихся результатов. Но не менее важно персонифицировать успехи и достижения ваших сотрудников. В советском государстве многих изобретателей грела мысль, что их разработки, принадлежащие государству, будут защищены персональными авторскими свидетельствами. Вот и сейчас нужно говорить: этот проект делал менеджер Иванов. Это его личный проект и личный успех. Хотя, естественно, право собственности на все созданное по этому проекту принадлежит компании. Достижения менеджера Иванова должны фиксироваться в книге почета или в какой-либо другой форме, так чтобы свидетельство вклада сотрудника в общее дело осталось и после его увольнения. В СССР в одной только угольной промышленности существовало 20 тыс. форм нематериального поощрения трудящихся! Возродить хотя бы малую часть этих форм было бы весьма полезно.

Глава 4. Советы руководителю при организации вознаграждения

Руководитель должен объяснить своим сотрудникам, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.

Сотрудников необходимо поощрять за эффективную и качественную работу, чтобы в будущем они старались выполнять поручения добросовестно.

Только при конкретном поощрении сотрудник будет точно знать, за какие достижения назначено ему вознаграждение. Позитивный эффект от вознаграждения может быть достигнут, если он непосредственно зависит от деятельности работника.

Вознаграждение работника должно зависеть от качества и эффективности исполненной работы, иначе оно будет вдохновлять только на посредственное исполнение. В результате этого понижается мотивация добросовестных работников на дальнейшее повышение качества работы.

Чтобы работник мог предвидеть результаты своей деятельности, необходимо придерживаться последовательности в вознаграждениях.

Если результаты работы соответствуют высоким требованиям, то обязательно назначается вознаграждение, максимально возможное за конкретное достижение.

Вознаграждение должно быть персональным по воздействию, значимым для воспринимающих их людей и происходить после желаемого качества и эффективности работы.

Чтобы отличия в вознаграждении воспринимались как справедливые, руководителю необходимо не вознаграждать всех одинаково. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают настрой на плохую или среднюю работу.

Задачей руководителей является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждения, но и получение сведений о том, считают ли работники таковым это вознаграждение.

Каждая благодарность: награда, денежная премия и тому подобное ? действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждения поступок от полученного поощрения.

Поощрение за повседневную будничную службу по своему воспитательному воздействию эффективнее поощрений, мотивировки которых связаны с праздниками, событиями и т. д.

Руководитель должен выразить благодарность работникам именно тогда, когда они ее заслужили. При этом каждое поощрение сотрудников лучше всего «обнародовать» публично, в составе всего коллектива или всей организации, на служебном совещании или на общем собрании.

При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Усиливающий эффект любого вознаграждения значительно снижается как в случае награждения тех, кто этого не заслужил, так и в случае неполучения заработанной или подходящей награды теми, кто ее действительно достоин. Это также снижает мотивацию работников, ухудшает их работу и в целом подрывает доверие к руководителю.

Если сотрудник заслужил похвалу, но не получил ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

Руководителю важно помнить, что при поощрении работники не хотят подачек и просто ненавидят любимчиков. Не признавайте успехи там, где нечего признавать. Это ведет к потере к вам доверия ваших работников. Доверие коллектива является одним из важных факторов, которых вам следует добиваться. Если вы потеряете его, вы рискуете потерять все.

Каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивает его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

На практике таких дисбалансов происходит очень большое количество. И главная здесь причина в том, что работник непонятно, по каким критериям строится вознаграждение. Поэтому задачей руководства является четкое и ясное объяснение сотрудникам своей организации, что от них требуется в первую, вторую и так далее очередь вкупе с доходчивым объяснением, из чего строится вознаграждение. При этом желательно все это документально оформить, чтобы было на что потом ссылаться руководству и для большего понимания сотрудниками.

В обратном случае люди будут пытаться восстановить баланс или чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Но статистика показывает, что обычно люди выбирают первый (худший для организации). Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Следует также знать, что каждый человек по-своему составляет комплексную оценку своего вознаграждения. И где для одного определенный вид вознаграждения является важным, там для другого этот вид может являться ничего не значащим. Поэтому задачей руководителей является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждения, но и получение сведений о том, считают ли работники таковым это вознаграждение.