Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса - Саундерс Ребекка Страница 18

«Это не является существенной экономией для Dell, – сказал Майкл Делл группе бизнесменов в мае 1999 г. – Но это позволяет существенно сэкономить сбережения наших клиентов, улучшая их отношение к Dell». Для предприятий малого бизнеса Dell тоже создала одну из таких страниц. В будущем системы компании будут непосредственно связаны с соответствующими системами клиентов. Если Dell сможет применить то, что получило название прямой коммерческой интеграции, это может сэкономить клиентам и время, и деньги, потому что данные не придется вводить еще раз после осуществления операции покупки. Майкл Делл сказал: «Цель заключается в том, чтобы углубить отношения с клиентом, обеспечивая дополнительные удобства, экономию, эффективность и более широкий спектр услуг».

Сбережения клиентов

По словам Майкла Делла, отклик на Premier Pages превосходный. Один клиент сказал ему, что теперь, когда он может отслеживать свои активы и получать улучшенную техническую поддержку, это сэкономило ему 10 млн в год и улучшило производительность его фирмы. Другой сказал, что это сэкономило 4 млн долларов затрат на покупки. «Когда мы регистрируем новых клиентов, мы теперь сразу предлагаем им: „Давайте работать через Интернет“. И результаты их не разочаровывают».

Хотя Dell обычно считают главным образом поставщиком гигантских компаний, из вышесказанного следует, что она не заинтересована исключительно в больших компаниях и учреждениях. В последние годы бизнес сегментировал клиентов по критериям размера закупки. Помимо средних и больших компаний, правительственных и образовательных учреждений, компания также обслуживает предприятия малого бизнеса и совсем недавно открыла компанию, направленную на пользователей Интернета.

Сегментация бизнеса

Среди мелких предприятий Dell Computer Corporation – поставщик № 1, а тремя годами ранее она занимала только третье место. Продажи Dell клиентам в сфере малого бизнеса выросли на 70 % с 1998 до 1999 г. В 1999 г. они составили 30 % доходов, т. е. около 8 млрд доларов. Это произошло потому что Майкл Делл действовал, исходя из желания заставить компании мелкого бизнеса чувствовать себя столь же важными, как и крупные клиенты. У Dell есть команда примерно из 150 менеджеров по работе с клиентами, которые обслуживают тысячи клиентов малого бизнеса.

Хотя промышленная статистика намекает, что малый бизнес (определенный Майклом Делом как любая компания с меньшим чем 400 человек количеством служащих) имеет тенденцию менять одного поставщика ПК на другого из-за стоимости, приблизительно две трети клиентов Dell из малого бизнеса являются постоянными клиентами. Этот успех можно приписать не только более низким затратам благодаря прямой модели Dell, но и тому, как Dell строит с ними отношения. Все, что должен внести клиент, – 40 тыс. долларов в год, и он получает собственного менеджера по работе с клиентами. Поскольку на одного менеджера приходится примерно 70 клиентов, то наличие собственного менеджера позволяет уделить малому бизнесу внимание, сопоставимое с вниманием к корпоративным гигантам. Есть также услуги, которые позволяют малым предприятиям разместить заказы в Сети и получить доступ к программе Dell Plus, что означает, что техники компании заранее установили на компьютеры заказчика необходимые программы, включая их собственное патентованное программное обеспечение. «Идея состоит в том, чтобы позволить маленькой компании со 100 служащими строить с нами такие же отношения, как большой корпорации», – рассказала Жаклин Годлевская, менеджер Dell, Дэниелу Лайонсу из Forbes.

Менеджеры по работе с клиентами, подобные Годлевской, могут не только быстро реагировать на запросы своих клиентов, но и проявлять инициативу. Годлевская рассказала Лайонсу, как один из ее клиентов арендовал место в помещении компьютерного центра. Когда инженеры Dell начали разрабатывать новый тип сервера, она вызвала своего клиента, чтобы сообщить ему о модели, поскольку это могло сэкономить его деньги, так как новый сервер занимал меньше места.

Прежде чем вы сможете предоставить клиентам тот вид обслуживания, который предлагает Dell, вам необходимо выработать стратегию. Здесь приведены десять обязательных элементов, которые необходимы для такого первоначального шага.

1. Вовлекайте высшее управление. Что под этим подразумевается? Правление не должно думать, что может обойтись несколькими деловыми встречами. Только когда топ-менеджмент собирает данные о требованиях клиента, присутствует на встречах команд и спрашивает: «Что делается для того, чтобы улучшить ситуацию?», важность удовлетворения клиента становится очевидной.

2. Знайте ваших клиентов. Большое количество компаний знают свой рынок в целом, но очень мало знают о своих конкретных клиентах, и именно это составляет отличие между «зависимым от клиента» рынком и «управляемой клиентом» фирмой. «Управляемые клиентом» организации рассматривают каждый сегмент отношений с клиентами как ценный актив и работают, чтобы увеличить его основу, выясняя, что является важным для каждого сегмента.

3. Позвольте клиентам сообщить вам, что для них важно. Спрашивайте ваших клиентов, стремитесь их понять. Вникайте в интересы покупателя на каждом этапе сделки.

4. Знайте требования ваших клиентов, их ожидания и пожелания. Информация о клиенте должна быть систематизирована в три группы. Требования – это те свойства продукции, которые потребители должны получить обязательно. Ожидания – это стандарты продукции или сервиса, которых потребители могли бы ожидать, но не получили. Пожелания – те вещи, которые клиенты хотели бы иметь, но реально не ожидают. Майкл Делл назвал их основой для предвосхищения желаний клиентов.

5. Знайте факторы, которые влияют на решения клиентов. Различайте не только каждое свойство, но его относительную важность. Можно попросить потребителей попросить описать ситуацию, когда они были или очень довольны, или, наоборот, абсолютно недовольны. Просеивание этих воспоминаний должно определить образец, который полностью удовлетворяет клиента.

6. Собирайте данные и доверяйте им. Если вы проводите исследование нескольких групп потребителей, вы должны выявить несколько признаков хорошего продукта, наиболее важных для клиентов. Вы должны развивать анкетирование, чтобы постоянно получать свежие данные, которые показывают восприятие потребителями возможностей фирмы и их оценку ее деятельности по сравнению с конкурентами.

7. Эталонное тестирование и сравнение с конкурентами. Вам необходимо сделать отраслевое сравнение, а затем провести эталонное тестирование в сравнении с ключевыми конкурентами.

8. Закончив исследование, составляйте план действий. Главный результат исследования заключается в том, что оно указывает вам направление, в котором необходимо осуществлять изменения и усовершенствования организации. Основываясь на изучении проблем как аппаратного, так и программного обеспечения, ваша фирма должна провести внутренние изменения. Если результаты такого исследования не приводят к изменениям внутри организации, ваши усилия бесполезны.

9. Постоянно сравнивайте. Вы не увидите внезапного 100 %-ного улучшения. Но, борясь за достижение этой цели, вы будете видеть непрерывные усовершенствования.

10. Стремитесь делать лучше и лучше. Никогда не допускайте мысли, что улучшениям наступил предел. Через какое-то время можно улучшить любую программу. Но если вы сделаете ее правильно в первый раз, последующие усовершенствования должны быть незначительными.

В конце 1999 г. Dell предприняла свою самую значительную маркетинговую акцию по продвижению в сферу массового потребления веб-ориентированного ПК, который, как сообщает реклама маркетинговых служб компании, делает веб-серфинг более легким и увлекательным. Новая модель направлена на всех потребителей, от самых молодых до самых старых. Комментируя этот факт, Ван Бейкер, аналитик Dataquest, предположил: «Dell пробует установить марку, которая начнет разговаривать с потребителями; они пробуют заставить людей приобрести телефон и позвонить им или воспользоваться Интернетом. Они твердо верят, что как только они завладеют вниманием потребителей, они получат их самих». Конечно, Dell не первая из ведущих компьютерных компаний, которая обратилась к этому рынку. Фактически, Dell никогда не была первой в чем-либо, как замечает Тим Баджерин, президент Creative Strategies Research International, консультационной фирмы в сфере высоких технологий: «Стиль Dell состоит в том, чтобы позволить другим быть первопроходцами, а затем в нужный момент выйти на рынок с превосходным изделием и готовой дистрибьютерской сетью. Майкл Dell не выходит на рынок бессистемно».