Стратегическое управление - Ансофф Игорь Страница 19

3. Обычно существует несколько возможных успешных стратегий, причём в каждой имеется своя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. Например, в фазе G3 некоторые фирмы добиваются доминирующего положения на рынке в результате сегментации спроса и обновления номенклатуры продукции, а другие остаются в числе многих конкурентов, поддерживая свой темп роста параллельно динамике рынка, и создают себе репутацию поставщиков товаров высшего класса, не занимаясь разработкой новинок.

Пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составьте модели двух и более последовательных стратегий успеха и впишите их в табл. 2.2.4.

4. Сравните результаты этапов 1 и 3 и определите ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действующей стратегией фирмы. Мы назовём её оптимальной для фирмы стратегией в будущем.

5. Сравните каждый фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии фирмы, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Это можно сделать, оценивая баллами (на шкале от 0 до 1) степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оптимальной.

Впишите балльные оценки в последнюю колонку табл. 2.2.4, сложите оценки и разделите их на число оцениваемых факторов. Вы получите индекс со значением от 0 до 1. Назовём его стратегическим нормативом.

Мы получили частичное объяснение смысла корректирующего фактора а, который фигурировал в уравнении, приведённом в предыдущем параграфе: будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в СЗХ определяется не только относительным уровнем капиталовложений, но и стратегическим нормативом.

Уравнение, приведённое в конце предыдущего параграфа, можно записать иначе:

КСФ= ((IF -IK)/(I -IK))* SF /S * b,

где второй множитель представляет собой вышеупомянутый стратегический норматив, а смысл остаточного фактора b будет раскрыт в следующем параграфе.

Подводя итоги данного параграфа, мы должны сделать следующий шаг в оценке будущего конкурентного статуса фирмы: определить стратегический норматив (SF /S)

2.2.10. Оценка будущего конкурентного статуса

Чтобы объяснить остаточный фактор b, обратимся к третьему условию, определяющему конкурентные позиции: к потенциалу фирмы при осуществлении стратегии. Подробный перечень факторов, влияющих на потенциал фирмы, приведён в табл. 2.2.5.

Как мы увидим, задачи общего и финансового управления, Маркетинга и НИОКР могут выполняться самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии.

Так, для успеха стратегии фирмы, показанной на рис. 2.2.8, существенное значение имеют пять условий, из которых составляются возможности управления фирмой и которые перечислены в табл. 2.2.5. Это следующие условия:

1. Общее управление уделяет главное внимание росту и эффективности производства. Кроме того, оно обнаруживает и элиминирует всё то, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.

Таблица 2.2.5 Факторы, влияющие на потенциал фирмы (примеры)

2. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролёра.

3. Маркетинг занимается сбытом и его анализом.

4. Организация производственного процесса — главная функция в стратегии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты — эффективность.

5. НИОКР — функция потенциально опасная при классической стратегии фирмы. Она сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции. НИОКР должны быть организованы так, чтобы не являться источником потерь для экономичности производства.

Так же, как и при анализе стратегии, табл. 2.2.5 можно использовать сначала для выяснения текущего потенциала фирмы, затем для определения оптимальных возможностей и, наконец, для установления норматива возможностей. Этой цели служит также табл. 2.2.6.

1. Во вторую колонку впишите характеристики текущих возможностей фирмы.

2. В третью — характеристики возможностей, необходимых для поддержания оптимальной стратегии, которая была выбрана по табл. 2.2.4.

3. В последней колонке подсчитайте усреднённый по группам функций общий норматив возможностей.

Таблица 2.2.6 Определение эффективности текущего потенциала фирмы

Фактор возможностей — это тот фактор b, который остался нераскрытым в конце предыдущего параграфа. Таким образом, теперь можно оценить будущий конкурентный статус.

4. Пользуясь показателями уровня капиталовложений, стратегического норматива и норматива возможностей, получите их произведение, которое и явится характеристикой будущего конкурентного статуса, обеспеченного фирме при следовании нынешней стратегии.

Конкурентный статус фирмы = Уровень капиталовложений X Стратегический норматив X Норматив возможностей = (IF -IK)/(I -IK)*SK /S *CF /C

Если каждый из трёх показателей окажется равным единице, то фирма сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных в данной СЗХ. Если хотя бы один из показателей будет равен нулю, фирма не получит прибыли.

Для читателей, не имеющих математической подготовки, укажем, что в приведённой выше формуле шкала от 0 до 1 нелинейна, так как формула представляет собой произведение чисел. Чтобы выразить значения этих чисел в форме элементов матрицы, можно воспользоваться двумя приёмами.

I. Подсчитайте ряд произведений трёх чисел и обозначьте ими элементы, характеризующие конкурентный статус: «хороший», «средний», «слабый».

0, 8*0, 8*0, 8 = 0, 512 или выше — «хороший» статус;

0, 5*0, 5*0,5 = 0,125 или выше — «средний» статус;

0,25*0,25*0,25 =0, 016 или ниже — «слабый» статус.

II. Другой вариант: используйте формулу для определения КСФ, дающую линейную шкалу:

КСФ=1/3((IF -IK)/(I -IK))* SF /S)

В этом случае слабая позиция — от 0 до 0,4; средняя — от 0,5 до 0,7; сильная — от 0,7 до 1,0.

2.2.11. Матрица «Дженерал Электрик»— «МакКинзи»

Результаты, полученные в двух предыдущих параграфах, дают нам возможность построить для СЗХ такой вариант матрицы, который будет лишён самого существенного недостатка, отмеченного у матрицы БКГ, а именно того, что элементы её вертикального и горизонтального построения слишком упрощены. В матрице, показанной в табл. 2.2.7, вместо показателя роста объёма (см. Бостонскую матрицу) использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка — будущий конкурентный статус. Метод записи соответствующих данных, применённый в матрице БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы, которую мы назвали по имени фирмы «МакКинзи», осуществившей её разработку. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.

Таблица 2.2.7 Матрица «Дженерал Электрик» — «МакКинзи»

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. (Случаи неприменимости этой матрицы рассмотрены в 2.2.14). Но, как следует из предыдущих параграфов, пользоваться ею можно только после ряда трудоёмких операций. Поэтому Бостонская матрица сохраняет своё значение в качестве упрощённого аналитического метода для тех С3X, которые продолжают расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях и в которых прочность конкурентного статуса фирмы измеряется её относительной долей на рынке.