Реальный менеджмент: Здравый смысл вместо управленческих мифов - Генри Минцберг Страница 19

Другая изученная мной менеджер, Сэнди Дэвис, руководила национальными парками Западной Канады. У каждого парка был свой директор. В чем заключалась ее роль? Иначе говоря, что общего у группы парков, которые волей случая оказались в западной части страны? Опасность в том, что руководители таких конгломератов чувствуют себя обязанными искать что-то общее – например, созывать совещания директоров парков в поисках некой «синергии». Или начнут заниматься микроменеджментом.

Нет ничего опаснее для организации, чем менеджер без дела. Менеджеры – обычно люди энергичные (иначе как бы они стали менеджерами?), и чем выше должность, тем больше энергии. Посадите такого человека на место, где особо нечего делать, – и он найдет себе занятие. Вот тут-то и начнутся проблемы.

ШАРАДА КОНТАКТА

Первые три дилеммы касались в основном мышления – того, что происходит в головах менеджеров. Следующие три – об управлении на информационном уровне.

Как я уже отмечал, главный профессиональный риск менеджера – знать все больше и больше о все меньшем и меньшем, пока наконец не будешь знать все ни о чем. Шарада контакта вскрывает суть проблемы: как оставаться в курсе дел – держать руку на пульсе, – если управление по самой своей природе отрывает менеджера от того, чем он управляет? Иными словами, как поддерживать связь, когда твоя работа изначально предполагает оторванность от объекта управления?

Дж. Стерлинг Ливингстон из Гарвардской школы бизнеса в 1971 г. писал о вторичности традиционного управленческого образования – имея в виду кейсы MBA. Ему следовало бы говорить о третичности, ибо управление само по себе ведется через вторые руки. Организации устроены так: одни люди выполняют основную работу (проектируют, производят, продают), а другие – их называют менеджерами – за этой работой присматривают. Управление, повторюсь, означает добиваться результатов при помощи других людей – будь то на уровне работников (лидерство и координация) или на информационном уровне (контроль и коммуникация). Даже на уровне личных вмешательств менеджеры действуют и решают в основном для того, чтобы дать возможность другим выполнять работу. Кое-кто утверждает, что отстраненность делает руководителя более объективным. Возможно. Но кто-то однажды заметил: быть объективным – значит относиться к людям как к объектам. Разве этого мы ждем от наших менеджеров? А еще есть те, кто убежден, что интернет – это волшебное средство, позволяющее людям оставаться на связи всегда и везде. Допустим, руководитель на связи с клавиатурой (как отмечалось в главе 2) – но на связи ли он с тонкостями организационной жизни?

Эта шарада, пожалуй, меньше всего беспокоит линейных менеджеров – как идут дела, они узнают непосредственно в реальности. Особенно это бросилось мне в глаза, когда я наблюдал за Стивеном Омолло в лагерях беженцев: он бродил повсюду, с энтузиазмом собирая информацию. В какой-то момент, остановившись у пункта раздачи еды, он заявил мне, что сегодня проблем нет – никто не пришел жаловаться. Питерс и Уотерман (Peters, 1982) описывали методику, которую они назвали управлением путем обхода рабочих мест, пример же выше логично назвать управлением через личное присутствие.

Парадоксально, но шарада контакта ярче всего проявилась в разочаровании Горда Ирвина, управляющего туристической зоной в Национальном парке Банф. Он оказался зажат между реальной работой парка, которую знал как свои пять пальцев, и новыми обязанностями, описанными в виде абстрактных административных директив. Но это разочарование испытывали не только новички. Дирижер Брамуэлл Тови точно так же ностальгировал по музыкальной работе, которую оставил позади.

Горизонтальные барьеры

И все же Брамуэлл, как Стив и Горд, оставался достаточно близок к операционной деятельности, чтобы естественным образом с ней соприкасаться. Организация была небольшой, и, как уже отмечалось, Брамуэлл был одновременно и топ-менеджером, и руководителем низового звена.

А вот организации Стива и Горда были крупными. Собственно, в этом и заключалась часть разочарования Горда: менеджеры располагались над ним и друг над другом в иерархической пирамиде. И чем выше по служебной лестнице, тем дальше они от реальной работы – вплоть до того, что, по выражению Пола Хирша, генеральный директор становится «громоотводом для чужих грехов, отвечающим за всеобщий отрыв от реальности».

Все мы знаем про функциональные шахты (службы, отделы) в организациях – вертикальные барьеры между подразделениями. Как показано на рисунке 9, они отделяют маркетинг от продаж, а продажи – от производства. Но стоит вспомнить и про более серьезную проблему – горизонтальные плиты. Как видно на том же рисунке, эти плиты рассекают функции поперек, создавая горизонтальные слои, которые изолируют менеджеров разных уровней друг от друга, разобщают их. Когда такие плиты становятся особенно толстыми, шарада контакта может привести организацию к стратегическому затору: топ-менеджерам не хватает детальных знаний не только для создания жизнеспособных стратегий, но даже для распознавания перспективных стратегических инициатив, рождающихся на других уровнях организации. Можно сказать, что возникает административная пропасть между тем, что происходит на земле – где товары и услуги встречаются с клиентами, – и тем, что обсуждается в высоких кабинетах.

Рис. 9. Функциональные шахты и плиты в организациях

Как наладить контакт

Как преодолеть этот разрыв? В принципе, просто: 1) поднять операционных сотрудников «наверх» для контакта с руководством; 2) спустить руководителей «вниз» для соприкосновения с операциями; 3) сократить разрыв (убрать лишние уровни); 4) эффективнее использовать менеджеров среднего звена как связующих.

О первом варианте мы говорили в предыдущей главе: как рядовые сотрудники могут участвовать в управленческой работе. Что касается спуска руководителей вниз, показателен пример Стива Омолло, который по своей инициативе находился в лагерях беженцев: вытащите менеджеров из кабинетов туда, где организация создает свой продукт, – не просто чтобы они заглянули в цех, а чтобы присутствовали там лично: телом и душой.

Как-то я привез машину на техобслуживание и разговорился с владельцем автосалона. Он сказал нечто поразившее меня: «У меня нет своего кабинета». Неудивительно, что он всегда был на месте, на ногах – прямо как Фабьен Лавуа в своем отделении.

Нельзя недооценивать силу физического присутствия менеджера – когда он в пределах досягаемости для разговора. Конечно, не всем так повезло, как владельцу автосалона: не везде сотрудники и клиенты под боком. И все же – почему столько управленческой работы происходит в изолированных кабинетах и за закрытыми дверями переговорных комнат? Японская компания Kao[16] прославилась тем, что проводила совещания в открытых пространствах: любой проходящий мимо сотрудник мог присоединиться. Таким компаниям, как тот автосалон, не нужна политика открытых дверей – двери там попросту отсутствуют.

На одной из наших учебных программ менеджер из Fujitsu привел группу в открытое пространство, где работали он и его коллеги-руководители – никаких перегородок, только столы. «А это кто?» – спросила менеджер из канадского банка, увидев человека, который стоял и разговаривал с сидящим за столом. «Наш начальник», – ответил хозяин, указав на пустой стол руководителя, ничем не отличающийся от остальных. «Как вы можете работать, когда босс дышит вам в затылок?» – ужаснулась она. «А в чем проблема?» – удивился он. То, что ей казалось контролем, для него было поддержкой. Это был не микроменеджмент – руководитель просто оставался на связи со своими сотрудниками.

Сокращение разрыва путем уменьшения числа горизонтальных уровней управления стало модным – слишком модным и слишком простым решением, как кровопускание в медицине прошлых веков, которое тоже было распространенным, но крайне сомнительным средством. Да, это может помочь раздутым организациям с избытком среднего менеджмента. Но как часто вместе с лишними уровнями управления выбрасывают и необходимых менеджеров среднего звена?

Есть способ получше преодолеть административную пропасть: эффективнее использовать менеджеров среднего звена, которые могут естественно связывать операции и решения топ-менеджмента. Назовем это уровнем связующего управления (см. рисунок 10).

Рис. 10. Менеджмент по всем направлениям

Многие верят, что топ-менеджмент способен контролировать все. Но мы знаем массу примеров управленческой близорукости – с такой высоты мало что разглядишь. Зачастую именно связующий уровень средних менеджеров – лучшее место для соединения операционных реалий с большой стратегической картиной. В этом случае люди начинают воспринимать управление не как вершину, а как центр (см. рисунок 10).

РЕБУС ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

А теперь перевернем предыдущую дилемму с ног на голову. Там менеджеры не могли наладить контакт, потому что работа их от всего