Сергей Потапов - 50 уроков на салфетках. Лучшая книга по делегированию полномочий Страница 2

ТРЕНЕР? ИГРОК?

Одна из распространенных ошибок, которую допускают менеджеры – это синдром менеджера-игрока. Аналогия спортивная. Вчерашнего чудобомбардира выбрали тренером в связи с окончанием карьеры. Игрок он был замечательный. Тренер пока никакой: теоретический диплом ВШТ (Высшей школы тренеров), пара занятых у коллеги конспектов и смутные воспоминания, как он сам гонял мяч. По идее, его нынешняя работа – тренировать футболистов, двигать фишки на макете, объясняя, кто и куда должен бежать в каких ситуациях, работа с руководством клуба, а если он живет в России, то и с судьями тоже. Но ничего из вышеперечисленного наш гипотетический тренер не умеет, не любит и чувствует дискомфорт, когда этим всем занимается. А любит и умеет он другое. Поэтому при каждой возможности он выходит на поле вместе с игроками, а когда этого сделать нельзя, например, во время игры, громко инструктирует каждого в отдельности, что ему делать, оглашая поле криками «Куда бежишь?», «Навешивай в штрафную», «Выноси, выноси» и даже «Кто ж так бьет?».

Менеджера тоже часто выбирают из лучших специалистов. Действительно, если не из лучших, тогда из каких же их брать? Из тех, кто ничем не проявил себя на предыдущей работе? Тоже абсурдно. Так, конечно делают не все. Поговаривают, что в «Макдональдсе», как быстро с бутербродами ни бегай, старшим смены не станешь. Зачем? Умеешь быстро бутерброды носить и носи на здоровье. А вот если носишь медленно, часто и подолгу задумываешься, у тебя два пути. Или на биржу труда, если ты просто неспособный, или в управленцы, если мысли у тебя интересные.

Можно также брать менеджера со стороны, но чаще всего фирма, ориентирующаяся на внутренний рынок кадров, набирает менеджеров из специалистов. Поэтому менеджер все время рвется оттереть подчиненного с рабочего места, занять это самое рабочее место и показать, как надо. Тут он король! Но при этом и подчиненные чувствуют себя неумехами, и самому менеджеру в конце отчетного периода говорить часто бывает не о чем. В своих бедах он, конечно, винит персонал. «Вот когда я был на их месте...» Знакомая ситуация, не так ли?

Подводя итоги, скажем, что каждый должен заниматься своим делом: игрок бегать по полю, тренер тренировать, подчиненный делать свою работу, менеджер руководить.

Я КАК МЕНЕДЖЕР. Я КАК ПРОФЕССИОНАЛ. КАРТА

Один из важнейших навыков менеджера заключается в умении составлять список своих ежедневных дел и его постоянно анализировать. Очевидно, часть дел, которая попадет в этот список, будет относиться непосредственно к менеджерской работе, т. е. к работе по управлению, а другая часть дел – к его работе, как профессионала. Несомненно, что в среднем случае желательно убывание профессионального списка, а список «я как менеджер» должен все время проверяться под девизом «Относятся ли мои менеджерские дела к тому уровню управления, на котором я нахожусь?».

ОРДЕН МАТЕРИ-ГЕРОИНИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Мать-героиня – женщина, у которой десять и более детей (для этого точно требуется геройство). Я бы, пожалуй, в наше время давал и за пять. Какова же ее судьба? Пятерых детей совместить с работой почти невозможно. Больше того, дети отнимают все свободное время. Смотришь, уже и следить за собой некогда, и питание урывками, а вес вверх ползет. В общем, ни жизни, ни перспектив, одни заботы. Но это хотя бы ради детей.

Слушайте внимательно: каждый менеджер может стать матерью-героиней. Для этого надо набрать себе пять беспомощных сотрудников, окружить их заботой, делать за них все на работе и за ее пределами. Можно в силу своего характера полностью лишить инициативы даже тех людей, у которых эта инициатива была.

Менеджера «мать-героиню» отличить очень легко. У такого менеджера никогда не хватает времени, при том что в его подчинении находятся не так уж много людей. И этот менеджер вынужден задерживаться допоздна, а некоторые вопросы решать из дома по телефону в такое время, когда любая уважающая себя карета уже превращается в тыкву. После нескольких месяцев работы в таком режиме менеджер выглядит неважно и начинает все чаще отпрашиваться в поликлинику. Что же при этом происходит?

Если менеджер сделает за каждого из подчиненных хотя бы 20 % их работы или разрешит 20 % их проблем, то у самого менеджера этой работы (проблем) станет (5 Ч 20) на 100 % больше, т. е. он будет выполнять 200 % работы, ведь его работы с него никто не снимал! Есть от чего плохо выглядеть! Помните пословицу «ты не солнышко, всех не обогреешь»? Ну, может и солнышко, но светить в два раза ярче постоянно – мало кому под силу.

КАК СДЕЛАТЬ ДЕТЕЙ ВЗРОСЛЫМИ

Во-первых, правильно выбирать подчиненных, во-вторых, правильно себя с ними вести, в-третьих, быть правильным самому. Известный психолог Берн выделяет три эго-состояния: Взрослый, Родитель, Ребенок. Родитель обычно поучает, отдает приказы, критикует. Ребенок хнычет, манипулирует родителем, подстраивается снизу для своей пользы. Их можно распознать по таким диалогам. «Иван Иванович, у меня ничего не получается с этим факсом (клиентом, расчетным счетом и т. д.), помогите, пожалуйста». – «Ну никогда вам ничего нельзя поручить! Ну-ка, подвиньтесь (дайте телефон, клавиатуру). Видите, как надо». Не сомневайтесь, такой (ая) подчиненный (ая) будет всегда вести себя с Иваном Ивановичем как Ребенок, а тот будет по-родительски поучать, критиковать его, но делать за него массу работы. Только в одном этот Ребенок не будет похож на обычного: 5 и 20 числа каждого месяца (или когда там на фирме принято) он будет проходить в кассу и получать свою полную зарплату, вовсе не пытаясь рассчитаться с Иваном Ивановичем за ту работу, которую тот за него сделал. Показательно, что с этой частью обязанностей (проход в кассу) обычно справляются все.

При отношениях «Взрослый-Взрослый» важно не начинать учить подчиненного жизни, разъяснять ему ценности, критиковать «из общих соображений». Но важно требовать от подчиненного выполнения его работы в полном объеме. «Я отправлю вам этот факс, а вы должны научиться делать это самостоятельно сегодня же вечером, потому что это ваша работа и вы получаете за нее свою зарплату». Для отношений «Взрослый-Взрослый» характерна здоровая безэмоциональность. В их основе лежит уважение друг к другу, где нет навязывания своей точки зрения и ценностей.

КОГДА ПОДЧИНЁННЫЕ РАБОТАЮТ НА 120 %

Ситуация «Взрослый-Взрослый» хороша, но она всего лишь устанавливает равновесие. При этой ситуации подчиненный выполняет 100 % своей работы, а менеджер – 100 % своей. Это неплохо само по себе, но ведь предела совершенства не существует, правда? Если подчиненный хочет чего-то большего, чем его сегодняшнее положение, если он хочет подняться по служебной лестнице, а именно таких подчиненных и стоит себе искать (об этом мы поговорим в следующих главах), он вполне может выполнить часть работы менеджера. Весьма вероятно, что он сделает это с удовольствием и даже без дополнительного денежного вознаграждения. Что же произойдет тогда?

Допустим ситуацию, обратную той, которая была в одной из предыдущих глав. Пусть не руководитель сделает за каждого из подчиненных по 20 % их работы, а наоборот, каждый из подчиненных выполнит 20 % работы руководителя. Но тогда у руководителя вообще не останется работы! Ну и отлично. У него будет масса времени для того, чтобы подумать. Ведь думать – это важная часть работы менеджера. А не скажет ли руководство, что сам менеджер даром получает свою зарплату? Конечно, на его участке все делается в срок, но он сам как-то подозрительно свободен. Ответим: поддержка руководства очень важна при делегировании полномочий; без такой поддержки процесс делегирования идет тяжеловато. Но при поддержке руководства, при соответствующей организационной культуре менеджеры, делегирующие полномочия, оказываются в особой цене. Ведь такие менеджеры, будучи свободными, могут сами разгружать вышестоящих менеджеров от их работы, а там, того и гляди, этот процесс докатится до самого руководства. Кому из руководителей не хочется быть свободнее? Вот и получается, что в культуре, основанной на делегировании полномочий, менеджер любого звена достаточно свободен и при этом еще выполняет часть работы менеджера более высокого уровня. Что говорить о мотивации! Конечно, она высока, ведь каждому менеджеру дают нечто большее, чем он мог бы рассчитывать, исходя из должностной инструкции.

Кстати, о должностной инструкции. Мы совсем о ней забыли. Что же делать с этим важным документом? Ответ готов: этот важный документ должен строиться с таким расчетом, чтобы наделение новыми полномочиями менеджера не противоречило ему. Например, хорошо внести в должностную инструкцию пункт, что она в любой момент может быть дополнена по взаимному согласию сторон.