Стюарт Крейнер - Бизнес путь: Руперт Мердок. 10 секретов крупнейшего в мире медиамагната Страница 20

В любой организации мотивация сотрудников на протяжении нескольких лет представляет серьезную проблему. Люди выдыхаются и теряют мотивацию. Через некоторое время все изменения в компании прекращаются. Наступает status quo. Именно в такой момент компания наиболее уязвима и может быть приобретена конкурентами, или может начаться снижение производительности. Неизбежно наступает состояние самодовольства, и во главе всего становится безразличие.

Основным компонентом мотивационного подхода Мердока является то, что в News Corporation интересно работать. Компания постоянно находится в состоянии перемен и развития. Для более традиционных руководителей это было бы настоящим кошмаром. Для типа руководителя, которым восхищается Мердок – рискованного, спонтанного, – в News Corporation постоянно имеется работа.

Мердоку удалось создать организацию, которая прекрасно справляется с переменами и меняется сама. Он ведет компанию вперед. Часто оказывается, что окончательный пункт назначения неизвестен, но у Мердока присутствует экзистенциальное убеждение в том, что ты будешь ближе к цели, если не будешь стоять на месте.

Частично он реализовал это убеждение, постоянно покупая новые компании. В империю Мердока постоянно вливаются свежая кровь и новые культуры.

Если кого-то утомила или кому-то наскучила работа в одной части компании, он может поискать работу в другой ее части. Используется следующая примечательная методика: после покупки новой компании туда вводится новый штат руководителей из другого отдела News Corporation. Это дает двойное преимущество: это символизирует приход новых хозяев и дает стимул старым работникам компании.

Интересно отметить, что Мердок – мастер сплавлять вместе абсолютно разные культуры. О внутреннем подразделении News Corporation известно очень мало. Даже те, кто ушел из компании, обычно не распространялись об этом.

Мердоку удалось избежать самодовольства, свойственного практически всем успешным организациям. Отчасти причиной этого является то, что он всегда с трудом пробивался на новые рынки или с совершенно новой продукцией. Выпуск новой продукции – всегда замечательное событие, само по себе дающее мотивацию. Но в то же время это всегда опасно. «Нет ни одного замысла, который труднее было бы начать, который опаснее было бы осуществлять и который имел бы меньшие шансы на успех, чем введение нового порядка вещей», – писал Макиавелли. Постоянно менять все не так-то просто. Мало известно генеральных директоров, которым удавалось поддерживать атмосферу постоянных перемен в течение длительного периода времени. Большинство быстро осуществляет перемены, а затем двигается дальше. Мердок все время продолжает процесс изменений, тщательно избегая самодовольства. Это помогло поддержать успех его компании и послужило источником мотивации для членов его администрации.

Соответствует Мердок и другому замечанию Макиавелли о поведении лидера. «Важнее всего, чтобы люди его стараниями всегда были хорошо организованы и обучены и непрерывно следовали к намеченной цели», – писал флорентийский дипломат. Темп, в котором осуществляются приобретения и используются новые возможности, – показатель того, что подчиненные Мердока редко сидят на одном месте и подводят итоги. За углом всегда ждут новые трудности.

Перемены набивают цену

Мердок считает, что постоянно заставлять компанию меняться – значит двигаться вперед. Перемены повышают ценность компании и на индивидуальном, и на организационном уровне.

Благодаря Мердоку News Corporation не стареет сердцем. В ней почти незаметно безразличие, свойственное многим крупным организациям. Молодые компании – главный источник динамического роста в экономике. В 1965 году ежегодный доход с продаж 500 крупных компаний составлял 60 % валового внутреннего продукта США. К 1994 году эта цифра уменьшилась до 35 %. Что любопытно, в 1994 году в 500 крупнейших компаниях работало 11,6 миллиона людей – практически столько же, сколько и в 1965 году.

Если то же количество людей обеспечивают меньший объем продаж, чем 30 лет назад, что тогда является причиной корпоративного роста? По наблюдениям Томаса Дурли из консалтинговой компании Braxton Associates, лишь 200 компаний создавали в США на протяжении прошедшего десятилетия 11 % рабочих мест. В их число входят несколько знакомых названий (Microsoft, Wal-Mart) и много незнакомых. Следовательно, источником роста являются быстро развивающиеся молодые компании. (И все же 80 % фирм прекращают свое существование через 5 лет после основания.)

Благодаря этим данным Braxton Associates разработала «Систему роста» – «трехфазный процесс, помогающий перезапустить заглохнувшие двигатели роста и поддерживать прибыльный рост». Во-первых, для этого требуется приверженность росту (это на самом деле не так просто, как это звучит, но для таких, как Мердок, это – автоматический рефлекс). Во-вторых, фирмы должны выполнять действия в соответствии с тремя плоскостями роста (создать «ценную формулу», использовать ее и совершить переход в фазу создания следующей формулы). В-третьих, успешные компании поддерживают свой рост на основе грамотного руководства, организационной архитектуры, культуры, производственных процессов и опыта.

За всем этим экономическим жаргоном скрывается простая мысль: растущие компании постоянно изменяются и не впадают в самодовольство.

Есть некоторая ирония в том, что убежденный антитеоретик Мердок в точности соответствует идеалу руководителя. Один из ведущих стратегических мыслителей последних лет, Гэри Хэмел, соавтор бестселлера «Конкуренция во имя будущего», представляет приблизительный список характеристик современного мастера стратегии – и дает ключ к ответу на вопрос о причинах успеха Мердока.

Во-первых, основные правила. «Компания сегодня выходит из бизнеса, если она уменьшается быстрее, чем улучшается. Компания уйдет из бизнеса завтра, если она становится лучше и при этом не меняется», – говорит Хэмел.

Основной способ достижения идеального состояния – избегать дробления фирмы. Корпоративные стратеги должны поддерживать движение компании вперед. «Во многих компаниях можно увидеть институционную энтропию. Как можно научить людей бороться с энтропией? Это занятие похоже на составление карты района землетрясений. Мы говорим о товарах, которые выпускают на недавно появившийся, переменчивый рынок. Как вы можете разработать стратегию, не имея карты?» – говорит Хэмел. В этой области Мердок, безусловно, мастер. Он стремится вперед и, главное, хочет совершать ошибки.

Мердок постоянно бросает вызов традиционным представлениям. «Девиз Fox Sports со всей полнотой включает в себя характер всей телесети Fox, – говорит он. – Возможно, эта фраза – девиз или могла бы стать девизом – всей нашей корпорации – „Новый подход к старой игре“».

Как утверждает Гэри Хэмел, изменения можно делать, только бросая вызов существующим устоям. «Всегда было важно идти на риск, нарушать правила, мыслить иначе, но сейчас все это важнее, чем когда-либо. Мы живем в дискретном мире – в мире, где компьютеризация, отмена государственного контроля и глобализация в корне изменяют ситуацию в промышленности», – говорит он. Мердок – один из тех, кто изменяет мир индустрии. По всеобщему мнению (которое, как правило, высказывают его конкуренты), он играет по своим собственным правилам, непохожим ни на чьи другие.

Мердок совпадает с представлениями Хэмела об идеале руководителя еще по ряду параметров. Хэмел утверждает, что существует три типа компаний. Первые – «истинные создатели», компании типа British Airways и Xerox. Это – аристократия; у них умелое руководство, они последовательны и многого добились. Вторые, говорит Хэмел, – те, кто принимает, «крестьяне, у которых есть только то, что не захотел взять господин». Этой группе принадлежит, как правило, около 15 % рыночной доли. Это такие компании, как Kodak в производстве копиров или Avis – под лозунгом «Мы работаем усерднее других» эта компания взлелеяла свой крестьянский менталитет. «„Усерднее“ никуда не приведет», – решительно заявляет Хэмел.

Третья группа – разрушители, индустриальные революционеры. Это – компании, создающие, по мнению Хэмела, новый капитал. К ним относятся фирмы, похожие на Starbucks, которая создает новый капитал в кофейном бизнесе. «Компаниям надо спрашивать самих себя: кто будет создавать новый капитал в их отрасли?» – говорит он. News Corporation Мердока четко вписывается в категорию создателей нового капитала. Это не какой-нибудь статист, играющий на вторых ролях в темной рыночной нише. Это роль первого плана – компания, придающая очертания новым рынкам. «Первоочередная задача – быть архитектором изменений собственной отрасли, а не только изменений внутри своей корпорации», – говорит Хэмел. Компании, рассматривающие перемены как свое внутреннее дело, наверняка останутся позади. Вместо этого они должны заглядывать за границу собственной отрасли. Хэмел подсчитал, что, если вы хотите, чтобы ваша компания увидела завтрашний день, 80 % вашего обучения должно проходить за пределами компании. Не многие компании справляются с этим. «Хорошо то, что компании в разных отраслях слепы в одних и тех же вопросах, – говорит Хэмел. – В будущем нет ничего неизбежного. Ваша задача – представить, какое именно будущее вам нужно».