Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства Страница 21

- Опрошенные руководители работают больше путем вовле­чения, нежели принуждения.

Не считая того, что данный метод всем намного более приятен, он также во всех отношениях намного более здрав. Руководители применяют принцип положительной мотива­ции также и в отношении своих сотрудников. На длительную перспективу данный тип руководства, данное вовлечение, а когда надо, то даже и воодушевление, оказываются более эффективными, чем принуждение, особенно если учесть, что принуждение по большому счету сопряжено с наказанием, иначе бы оно не было принуждением.

Коммуникация

Культура, то есть ценностная ориентация, нормы, писаные и неписаные законы, официальный и неофициальный обмен информацией прививаются на предприятии не только по особым случаям, но и в повседневной жизни. При этом на практике можно, пожалуй, выделить две тенденции:

1.Неформальный обмен мнениями зачастую оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. Недаром его значение сегодня как бы открыто заново и теперь его развитию частично способствуют даже официально.

Тот, кто присмотрится внимательнее, без труда заметит, что многие люди, собираясь вместе, охотнее всего говорят «о делах». Во время бесед за письменным столом, разгово­ров в столовой, вечернего обмена мнениями в дни совеща­ний и семинаров, контактов на праздничном мероприятии, за кружкой пива - при всех этих оказиях незаметно и наверняка непреднамеренно распространяется культура.

Данная грорма получения информации за счет сокращения пути прохождения часто опережает официальное ингформи-рование сотрудников. Она рассматривается также как и более надежная, поскольку тот, от которого ее получают, как правило, является личным знакомым. Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, можно рассказать о подоплеке, высказать предположения и слухи, то есть удовлетворяются те потребности, которые не удовлетворяются официальным путем.

2.Устная информация и обмен мнениями, как правило, оказываются намного более эффективными, чем письменные объявления, циркуляры, предписания и учебные плакаты. Бумага в данном случае не только терпит, она просто мертва. При помощи брошюры на тему об основных направ­лениях деятельности общаться невозможно. В соответствии с девизом «То, что имеется написанным черным по белому, спокойно можно забрать домой» часто наблюдается фаталь­ная тенденция, когда то, что окончательно сформулировано и наконец напечатано, тем самым становится практически ненужным. Уже не надо проявлять какого-либо особого беспокойства, ведь все, что нужно, уже имеешь в отпечатан­ном виде.

Как известно, информация превращается в коммуника­цию лишь в результате обмена между отправителем и получателем. Значение видимого менеджмента, функция примера ролей модели частично объясняются тем, что при этом происходит непосредственный речевой контакт. Ин­формация становится сообщением.

Как культура приобретает коммуникативное свойство, при каких обстоятельствах она начинает передаваться?

Лозунги

Лозунги, даже если они обладают изысканной примитив­ностью, часто позволяют составить довольно полное пред­ставление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план предприятием, либо о том, какое впечатление, иногда абсолютно независимо от реальности, оно стремится произвести на других. Тем самым мы подошли к специфичес­кой проблеме лозунгов.

В американской специфической литературе неизменно подчеркивается значение лозунгов. Однако без ответа остает­ся вопрос: принимаются ли эти лозунги за чистую монету, верят ли им люди?

Следует однозначно предостеречь от таких, например, ло­зунгов, которые полностью противоречат непосредственному опыту сотрудников. По крайней мере на немецких предприятиях такого рода лозунги сразу же относятся в категорию Humbug* и становятся объектом для перефразирований. Нап­ример, на одном крупном химическом предприятии в Герма­нии пропагандировался лозунг «...(название фирмы) думает дальше». Через несколько часов сотрудники сделали из него: «... спит дальше». Или один из баварских банков десятилетия­ми работал под рекламным лозунгом «Банк, который заслу­живает вашего доверия», внутренний вариант того же лозунга гласил: «Банк, который зарабатывает на вашем доверии».

Легенды

Выражение Генри Форда о том, что модель «Т» поставляется в любых расцветках, если речь идет о черном цвете, бытовало на протяжении десятилетий. Нетрудно распознать, что за всем этим скрывается принцип всеохватывающей рационализа­ции производства. Максима, актуальность которой ничуть не снизилась и в наши дни.

Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодирован­ной форме передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют также развитию новых культур.

Можно было бы предположить, что легенды, которые рассказываются на предприятии, специфичны и зависят в основном от профиля производства. Новейшие исследования показывают, однако, что имеется лишь несколько централь­ных тем, лежащих в основе интриги многих легенд:

- «Главный босс тоже человек?»

♦Humbug - обман, притворство, вздор, чепуха (англ.) - Прим. ред.

Ответ на этот движущий миром вопрос дается в рассказах, когда член высшего руководства предприятия, как прави­ло, практически в голом виде сталкивается с простым сотрудником. Возникает житейская ситуация, драматич­ность которой определяется разницей в статусе участвующих лиц. Если в подобном положении боссу удается своим поведением, например, начав разговор, преодолеть иерар­хическую дистанцию, то начиная с этого времени он считается человеком. Если он держится неприступно, то есть не отвечает на приветствие или делает это лишь по необходимости, то вполне обоснованные сомнения в его человеческих качествах сохраняются как и прежде.

«Можно ли, будучи простым сотрудником, подняться до уровня высшего руководства?»

В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, дающие возможность продвижения по служебной лестни­це. При этом отметаются либо подтверждаются сомнения относительно того, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от фор­мального образования или даже от того, из какой «конюш­ни» родом тот или иной сотрудник. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхи­щением либо с ожесточенностью.

«Меня уволят?»

Увольнение в любом случае является драматическим собы­тием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие истории, когда речь идет не просто о том, уволят или нет, а об обстоятельствах увольнения, чго позволяет познать стиль жизни, заведенный в данном доме.

Помимо рассказов о том, как в трудные времена пред­приятие увольняет либо сохраняет сотрудников, открыва­ется широкая картина индивидуальных увольнений. Если члену правления за два дня до рождества после совместного посещения оперы со своими коллегами председатель прав­ления в подземном гараже наконец говорит, что договор не будет продлен, то это, без сомнения, достойная тема.

Еще более суровыми являются истории о людях, которые по возвращении из отпуска находили свой стул занятым либо выставленным в коридор. Почти юмористический подтекст имеют байки, в которых вечером сотрудник уволь­няется, а утром вновь принимается на работу, причем такой театр повторяется неоднократно в течение года.

«Как отреагирует шеф на промахи?»

Здесь имеется два простых ответа. Либо шеф прощает, либо нет. Однако есть и заслуживающие внимания промежуточ­ные решения: начальник отдела при продаже товара значи­тельно превысил запланированный бюджет, не имея на то дополнительных указаний. За данное превышение полно­мочий его строго и довольно чувствительно наказали. Однако поскольку в целом все его действия увенчались полным успехом, он был одновременно назначен на долж­ность директора.

«Что происходит при катастрофах?»

При этом имеются в виду, прежде всего, чрезвычайные обстоятельства, вызванные воздействием на предприятие внешних сил, например пожар, половодье, снегопад, вой­на. Не могут подразумеваться и ЧП, вызванные ошибками самих сотрудников предприятия. Именно в историях о катастрофах можно услышать о том, что при восстановле­нии даже босс самолично приложил руку. Легенды об этом почти такие же прекрасные, как и о том, что после второй мировой войны все начиналось с самого начала.

Некоторые события содержат материал, из которого получа­ются легенды, некоторые - нет. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напря­женность, возникающую при столкновении различных цен­ностных ориентации и неназванных принципиальных уста­новок.