Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас - Джош Сейден Страница 21

Четыре часа спустя Питерс продолжил, все еще будучи расстроенным:

Снова пробовал зарегистрировать Nespresso, не получив при этом никакой информации на этот счет. Даже ЦРУ предоставило бы больше секретной информации, чем Nespresso. Эти ребята ужасные халтурщики.

Еще через три часа Питерс бросил вызов своим читателям:

Поспорим на 1000 долларов? Ставлю на то, что генеральный директор Nestle никогда не использовал веб-сайт своей компании для выполнения практических задач клиента[32].

Попытки команды Nespresso по обслуживанию клиентов в Твиттере устранить проблемы Питерса были тщетными. Трения между покупателем и компанией, которые когда-то были их личным делом, теперь перестали быть конфиденциальными. Клиент и продавец разбирались в Твиттере публично, а весь интернет за этим наблюдал. И, что еще хуже, историю подхватили СМИ, что усилило конфуз компании[33].

ПРОБЛЕМА КАК ВОЗМОЖНОСТЬ

Не обязательно все должно быть именно так. Если вы прислушиваетесь к своим клиентам и отслеживаете их взаимодействие с вашим сервисом, вы можете перевести разногласия в новые, ценные отношения с клиентами, прежде чем промах заметит известный эксперт и выставит вас напоказ. Возьмем, к примеру, историю о Spotify, онлайн-сервисе потоковой передачи музыки.

У Spotify была проблема с работой сервиса. По технологическим причинам потоковая передача музыки могла осуществляться только по единственной учетной записи. Если вы слушали музыку в Spotify на своем компьютере, а затем решали послушать ее на телефоне, то на компьютере потоковая передача прекращалась. Для некоторых пользователей это не являлось большой проблемой. Но это означало, что ваша семья не могла пользоваться одним аккаунтом: например, члены семьи не могли слушать музыку на кухне, если вы в этот момент слушали ее в своей машине.

Клиенты жаловались на это, и сервис Spotify смог оценить масштабы проблемы, посмотрев на статистику сервиса. Но заключалась ли проблема в том, что один слушатель использовал разные девайсы, или же в том, что люди делились своими аккаунтами? Компании нужно было получить больше информации. Без лишнего шума, в рамках своих двухмесячных обновлений компания представила функцию, которая предупреждала клиентов о том, что другое устройство собирается прервать их потоковую передачу, и предоставляла им возможность предпринять следующий шаг. Это изменение улучшило качество обслуживания клиентов, но не более того. Зато оно дало возможность Spotify для сбора (чувствования) данных. Отчасти на основе этого понимания компания смогла наблюдать за данными и собирать доказательства, позволяющие предложить клиентам новую услугу: «семейный» план, который за чуть более высокую ежемесячную плату позволяет одновременно передавать потоковую музыку всем членам семьи.

РЕАГИРОВАНИЕ НА ЗАПРОСЫ КЛИЕНТОВ: ТЕПЕРЬ ВЫ – ЧАСТЬ БИЗНЕСА ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

Эти истории иллюстрируют две важные концепции. История с Spotify показывает, что если вы понимаете, что хотят ваши клиенты, то наверняка сможете найти способ создать для них ценную услугу – ту, за которую они готовы заплатить. История с Nespresso подтверждает вторую концепцию: даже устоявшиеся бизнес-модели, как у Nespresso (они продают кофеварку, а затем продолжают «навариваться» на клиентах, поставляя им капсульный кофе, который требуется для этой кофеварки), теперь являются многоканальными сервисами. Клиенты Nespresso покупают у компании капсульный кофе в интернете, и – угадайте что? Nespresso – часть бизнеса программного обеспечения. Недостаточно продавать кофемашины, которые хорошо выглядят и варят вкусный кофе. Нужно еще и правильно представить свой сервис.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МНОГОКАНАЛЬНЫХ СЕРВИСОВ: SONIC AUTOMOTIVE

Реагирование на отзывы потребителей больше не является добровольным делом. Игнорирование обратной связи означает не только риск потери продаж, но и потерю способности публично позиционировать ваш бизнес. Это особенно касается индустрии продажи автомобилей.

До массового распространения интернета покупатели автомобилей, прежде чем принять решение о покупке, посещали несколько дилерских центров. Теперь доля посещений дилерских центров перед продажей в среднем составляет 1,9 %. Большую часть информации клиенты узнают в интернете. Они проверяют наличие товара, сравнивают цены и читают отзывы о качестве обслуживания клиентов[34]. Покупатели приходят в дилерский центр, будучи уже проинформированными о транспортном средстве, которое они хотят приобрести, зная обо всем, от его характеристик до «правильной» стоимости. Они подготовлены так, как должен быть подготовлен каждый дилер. Дилерские центры знают о своей плохой репутации в области обслуживания, а также знают о том, что их покупатели сейчас знают больше, чем когда-либо. И дилерские центры сами начали применять технологии для обращения к этим информированным с помощью интернета клиентам.

Sonic Automotive – компания, которая входит в список 500 организаций по версии Fortune и является одним из самых крупных американских автомобильных конгломератов – уже много лет ощущает на себе сдвиги в поведении будущих автовладельцев. Компания отслеживает активность клиентов через все возможные каналы связи – в интернете, через мобильные приложения, а в последнее время и через покупки в своих магазинах. Для улучшения обслуживания клиентов, готовых обратиться к другому дилерскому центру в мгновение ока, Sonic вооружил своих продавцов в салонах планшетами iPad, которые помогают обеспечить незамедлительный доступ и к перечню товаров, и к заявленным предпочтениям клиентов, и к последующим услугам, финансовым и страховым. Теперь продавцы способны реагировать на запросы клиентов, выбравших их дилерский центр как раз потому, что в нем возможно то, что невозможно у конкурентов. В данном случае цель состояла в повышении доверия к продавцу, который стал отзывчив к конкретным запросам и способен завершить продажу без ужасных процессов вроде «передачи клиента финансисту».

Необходимо внедрять цифровые инструменты в традиционный процесс продаж. Но цель состоит в том, чтобы искать решения, удовлетворяющие требованиям клиентов. Поэтому Sonic дополнительно изменил еще одну ключевую составляющую своей модели – схему расчета зарплат. Новая схема уходит от модели компенсации с учетом комиссии, которая, как считалось, создает состязательные отношения между покупателем и продавцом. Теперь размер вознаграждения продавца состоит из 75 % в виде основного оклада и 25 % – в виде бонусов, которые зависят от отзывов клиентов. Следовательно, цель продавца состоит не только в том, чтобы продать как можно больше автомобилей, но и в том, чтобы обеспечить лучший клиентский опыт. Комментарии в интернете, отзывы, рейтинги и другие формы пользовательского контента сводятся к общей оценке этого опыта работы с клиентами. Дивиденды могут быть количественно определены в продажах, повторных продажах, упоминанием в онлайн-обзорах и маркетинге «из уст в уста».

Хотя многие из историй, которыми мы поделились, посвящены улучшению цифровых услуг, важно помнить, что цифровые технологии не являются самоцелью. Цель заключается в том, чтобы запустить важные изменения и добавить ценность. Смысл инициативы Sonic с внедрением iPad-планшетов состоит не в самих девайсах. Все дело в обслуживании. Цифровые инструменты просто предоставляют Sonic способ измерить цели, связанные с услугами. Сосредоточившись на пользовательском контенте, Sonic