Отто Крегер - Типы людей и бизнес Страница 23

Одна из главных ошибок, которую допускают экстраверты, заключается в том, что, если кто-либо не общается с другим человеком, экстраверт полагает, что тот ничем не занят. Поэтому они считают в порядке вещей отвлечь сотрудницу, читающую в офисе, полагая, что она читает, должно быть, потому, что ей не с кем поболтать. А представьте себе, что подумает экстраверт о человеке, который даже не читает, а просто размышляет ! Очевидно, что этого человека необходимо занять более полезным делом – скажем, пусть он выслушает последние соображения самого экстраверта.

Интроверты же, в свою очередь, должны требовать того, что им нужно – а обычно им требуется тишина и покой, необходимые для размышлений, умозаключений, созерцания и раздумий, а также всего остального, что им необходимо. Хотя нетрудно предположить, что экстраверту будет легче выступать с подобными требованиями, поскольку он более склонён к устному выражению своих потребностей, интроверты тоже вполне могут заявить о том, что им необходимо. А в силу того, что в разговоре (когда до этого доходит) интроверты реже «рубят сплеча», их слова часто имеют больший вес. Проблема как интровертов, так и экстравертов заключается в том, что свои собственные потребности (соответственно, в размышлении и в разговоре) для них настолько очевидны, что им кажется, будто и их визави должны это понимать. Как и во многих других случаях непонимания, они вступают в противостояние, и вместо того чтобы работать в команде, они работают друг против друга.

Разительная несхожесть сенсорного и интуитивного подходов к командной работе могла бы вызвать смех, если бы все это не было так грустно. Сенсорики, которые склонны все принимать буквально, часто попросту не понимают, какое отношение имеет создание команды к работе, которую они выполняют. В конце концов команда появляется на игровом поле, чтобы одержать победу, а в данном случае требуется совсем не то: у каждого есть своё дело, и ему за это платят. Так что в формировании команды сенсорик видит пустяковое занятие, очередную помеху делу и очередной предлог для отлынивания. Скорее всего он бы пожаловался так: «Если бы мне не приходилось уделять так много времени собраниям по поводу командной работы, я управился бы со своей собственной работой быстрее». И дело не в том, что сенсорик не может понять, почему команда так важна для работы. Можно помочь ему хорошим сравнением: генеральный директор – это защитник, который делает пас менеджеру (полузащитнику), а тот использует своей персонал (блокирующих), чтобы сделать тачдаун. Едва сенсорик осознает все это, он превратится в одного из главных поборников командной идеи. Однако для того чтобы он это понял, вам придётся не раз брать с ним «тайм-ауты».

Для интуитов же само понятие команды – нечто увлекательное и вдохновляющее. Они убеждены, что если все проникнутся таким же энтузиазмом, то производительность, прибыли и гордость за своё дело взлетят до небес. Однако несмотря на всю восторженность интуитов по отношению к этому понятию, оно для них остаётся не более чем теорией, для претворения которой в жизнь требуется больше ответственности, чем та, на которую могут подвигнуть себя большинство интуитов. В их представлении работа в команде хороша для всех, кроме них самих, и в этом они напоминают родителей, которые отвозят своих детей в воскресную школу, но никогда не пойдут туда сами. Интуиты, так же как и сенсорики, могут эффективно работать в команде, однако для того чтобы перейти от отвлечённых понятий к реальным действиям, им потребуется сделать над собой усилие.

В то время как логики видят в командной работе лишь те её аспекты, которые способствуют достижению цели, этики видят лишь взаимодействие людей на пути к этой цели. Не нужно обладать большим запасом воображения, чтобы представить себе, какую головную боль могут вызывать подчас такие расхождения. По мнению логика, если работа выполнена, но участники проекта в итоге не разговаривают друг с другом, это все же укладывается в рамки хорошей командной работы: достижение цели и означает для них успех. Надо ли говорить, что для этика такая ситуация – это без малого катастрофа, поскольку важнее всего для него дух команды. Именно этики обычно говорят: «Если в коллективе есть сплочённость, командный дух и видение цели, ему по плечу любая задача, от выполнения работы в срок до сбора денег для „Юнайтед Уэй“.[1]

Мы убеждены, что именно эти стили командной работы лежат в основе двух различных моделей управления – американской и японской. Исторически сложилось так, что американская философия бизнеса воплотила в себе классическую «логическую» модель, построенную на взаимозаменяемости работников: «Мы хорошо вам платим, а если вы не хотите работать, мы подыщем на ваше место того, кто будет работать, или заменим вас машиной». На личные проблемы, лень и даже перерывы на кофе сторонники этой модели смотрят косо, а иногда открыто противодействуют этому. (Те из читателей, кому ещё нет пятидесяти, уже не застали тех событий сорокалетней давности, когда ради перерывов на кофе профсоюзы специально договаривались с работодателями.) Сродни этой философии и такой постулат менеджмента: «Я не обязан любить вас, – главное, чтобы мы справлялись с работой».

Что же касается японской модели менеджмента, то она, напротив, является «этической», и основной акцент в ней делается на командной работе, индивидуальной психологической поддержке, а также вере в то, что в вопросах производительности труда целое – это больше, чем сумма его частей. Независимо от своих личных чувств, каждый из членов команды демонстрирует заботу обо всех остальных, ценит их вклад в работу и признает, что без их участия в деятельности команды достижение личных, профессиональных и общественных успехов было бы затруднено.

Различия между логическим и этическим предпочтениями обходить особенно трудно, поскольку они отражают противоположные и при этом глубоко укоренившиеся философии труда: на одном полюсе находятся производительность труда, разум и выполнение задачи, на другом – сам процесс труда, чувства и люди. Очевидно, нельзя считать, что одна из этих философий лучше или хуже другой, поскольку мы испытываем необходимость и в продуктах, и в услугах, и в разуме, и чувствах, и так далее. Как показывает история (и здравый смысл), компания, в которой нет моральной сплочённости, едва ли преуспеет на рынке. Но верно и обратное: тесная сплочённость без внимания к фактам и срокам работ приведёт к тому, что компания окажется почти непредсказуемой в своей деятельности.

Типоведение является своего рода связующим звеном между двумя этими необходимыми подходами – логическим, согласно которому успешно работающая компания не должна упускать из виду стоящие перед ней ориентиры – её цели, и этическим, согласно которому для достижения этих целей необходимо уделять внимание людям, выполняющим работу. Оно подчёркивает тот факт, что людям не следует изменять свои личные предпочтения, чтобы чему-то соответствовать, даже если тем самым они пойдут наперекор большинству, и утверждает также, что вклад таких людей в дело отчасти и заключается в том, чтобы быть самими собой.

Мы не устаём подчёркивать, как важно создавать команды таким образом, чтобы в них совмещались логический и этический подходы. История американского предпринимательства знает немало примеров того, как компании полагались исключительно на логическую модель (согласно которой качество работы говорит само за себя), игнорируя более субъективные, эмоциональные аспекты своей области рынка. Что касается компаний, опиравшихся одновременно на логический и этический подходы, то они добивались преуспевания даже тогда, когда их продукция не лидировала в своей области. На память приходит, в частности, компания «Дженерал Электрикс»: несмотря на то, что с технологической точки зрения её продукция не всегда превосходит продукцию конкурентов, она часто лидировала в своей области, поскольку успешно играла на чувствах потребителей – в конце концов, она ведь «наполняет жизнь хорошими вещами».

Кроме того, не будем забывать, что пятьдесят процентов всех работников и покупателей – этики (их ровно столько же, сколько и логиков). Это означает, что по меньшей мере половина американцев хочет испытывать положительные эмоции от своей профессиональной и личной жизни, а также от своих приобретений. Они предпочитают товар А товару Б потому, что он вызывает у них более тёплые чувства, и часто не обращают внимания на его цену, качество и другие важные факторы. То же самое относится к тому, где они предпочитают делать покупки. Например, сеть универсальных магазинов «Нордстрем» с центром в Сиэтле с феноменальным успехом торгует по всем Соединённым Штатам во многом потому, что опирается не только на такие факторы, как свойства продаваемой продукции. В этих магазинах можно встретить строго одетых музыкантов, играющих на роялях, а благодаря старанию продавцов вы можете подумать, что вы – самый важный клиент за сегодняшний день. Эта компания неизменно превосходит даже самых солидных своих конкурентов во все новых и новых центрах торговли.