Денис Шевчук - Маркетинг: конспект лекций Страница 23

1. Особую роль в работе предприятий играет обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников.

Все это практически означает масштабный выпуск новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность – выше.

Крупные компании разработали комплекс технических и организационно-управленческих мероприятий, которые позволят в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня конкурентоспособности.

Конечным результатом этих мероприятий должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут функционировать в режиме так называемого «нововведенческого конвейера».

2. Суть «нововведенческого конвейера» заключается в обеспечении:

• постоянного внедрения в производство новых изделий;

• неуклонного сокращения затрат на производство;

• повышения качества и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

По существу, ставится задача организовать в рамках хозяйственных комплексов нового типа высокую адаптивность малых предприятий с низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит добиться не только стабилизации, но и снижения издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Вопрос 119. Три главных направления повышения конкурентоспособности при минимальных затратах

1. Для того чтобы в кратчайшие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рыночные рубежи, многие компании ориентированы в трех главных направлениях:

• комплексная автоматизация производственных процессов;

• совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы;

• развитие кадрового потенциала, включая повышение квалификации.

2. Именно такая концентрация ресурсов способствует созданию адаптивных производственных систем нового поколения.

Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями развивается по следующим направлениям:

• децентрализация производственных и сбытовых операций посредством деятельности полуавтономных или автономных структурных единиц (отделений), полностью отвечающих за прибыли и убытки. В относительно же небольшом центральном органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями;

• нововведенческая экспансия;

• дебюрократизация;

• постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала

3. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация деятельности реализуются через создание в рамках крупных компаний фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования».

Крупные компании создают в наиболее перспективных областях небольшие как самостоятельные, так и на «кооперативных» началах предприятия, нацеленные на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

4. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала достигаются путем принятия самых разнообразных мер, включая распределение акций компании среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

Вопрос 120. Методы формирования направлений развития компаний

1. Концепция стратегического управления предполагает выработку и осуществление стратегии по следующим направлениям:

• во внешней сфере;

• в отношении создаваемого организацией продукта;

• в отношении персонала организации.

2. Стратегия – это генеральное направление деятельности организации на достижение основных целей (подробнее см. Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Ростов-на-дону: Феникс, 2006).

3. Если для верхнего уровня организации стратегия является средством, то для более низкого иерархического уровня она превращается в цель.

При определении стратегии руководство фирмы сталкивается с тремя основными вопросами по отношению к бизнесу:

• какую деятельность следует прекратить;

• какую деятельность следует продолжить;

• какую деятельность следует начать.

Стратегия зависит от следующих факторов:

• деятельность организации;

• степень важности осуществляемой организацией деятельности.

Вопрос 121. Три основные области выработки стратегии фирмы на рынке

Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке. Первая область связана с достижением лидерства в минимизации издержек производства. Цель данного типа – достижение компанией самых низких издержек производства и реализации своей продукции. Фирма способна за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка, имея хорошую организацию производства и снабжения, технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также отлаженную систему распределения продукции.

Вторая область выработки стратегии обусловлена специализацией в производстве продукции. В этом случае для достижения лидерства необходимо высокоспециализированное производство и маркетинг, позволяющий привлечь потребителя, даже если цена достаточно высокая.

Третья область выработки стратегии относится к фиксации и исследованиям подходящего сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В данном случае фирма проводит политику снижения издержек и (или) специализации в производстве продукта на основе анализа потребностей определенного сегмента.

Вопрос 122. Формы и методы конкурентной борьбы

Фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции (подробнее см. Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: Профессиональный подход. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).

Однако именно эта форма конкуренции в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Обратимся к конкретным примерам.

Долгое время считалось, что такой гигант, как «Дженерал моторе», вне всякой конкуренции. Экономический потенциал компании позволял ей назначать цены на легковые автомобили, дизели, грузовики, холодильники и прочие товары и быть уверенной, что никакой покупатель не в состоянии ничего изменить, отказавшись от ее услуг.

Тем не. менее потребовалось вмешательство государства для поддержания этой компании, так как продукция «Дженерал моторе» уступила товарам японских автомобильных фирм.

Вопрос 123. Мобилизация ресурсов

1. Важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии осуществления выработанной стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала.

2. Стратегия использования человеческого потенциала содержит два важных момента.

Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность работников тому делу, которым она занята, как своему личному.

Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько работникам организации присуще стремление к достижению наилучших результатов. Умение и стремление эффективно работать является той профессиональной чертой, которая должна находиться в центре внимания руководства и, в частности, быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

3. Распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии является важнейшим условием эффективного использования ресурсов и осуществления этой стратегии.

Поскольку внешняя среда динамична, руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Вопрос 124. Стратегические ориентиры

1. Для того чтобы при необходимости иметь финансовые ресурсы, руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют: на какие цели могут осуществляться затраты, а куда деньги не следует вкладывать (подробнее см. Шевчук Д.А. Корпоративные финансы. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008).