Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас - Джош Сейден Страница 23

Несмотря на то, что контент был банален (и, возможно, поэтому традиционные СМИ игнорировали его), BuzzFeed совершенствовал новый вид модели распределения на основе обмена. Проводя эксперимент за экспериментом, BuzzFeed узнавал что-то новое. Функции, которые в итоге сохранились на сайте, опирались на одного лишь действие: обмен информацией. И именно этот постоянный обмен контентом помог привлечь до 150 млн посетителей в месяц (данные на момент написания книги).

BuzzFeed мог бы почивать на лаврах и продолжать в том же духе, но за пять лет своего существования он сделал еще кое-что интересное. Компания задействовала свою платформу и аудиторию и начала предоставлять им традиционный новостной контент. BuzzFeed нанял опытных журналистов, которые освещали новости спорта, политики, а также внутренние и международные события. К 2012 году традиционные поставщики новостей вдруг встрепенулись. Число читателей уменьшалось. Куда они делись? Оказывается, они направлялись туда, куда и все время: на BuzzFeed. Но теперь, наряду с просмотром подборки тридцати самых очаровательных котят в мире, люди читали о президентском избирательном цикле и других главных новостях. «Игрушка» обрела силу. Менее чем за десять лет BuzzFeed собрал аудиторию, численность которой в три раза превысила аудиторию такого издания, как New York Times.

В этом и заключается сила технологий. Она не опирается на традиционные бизнес-модели или точки зрения. Она не ограничена физическим производством товаров или географическими рамками. Технологии могут быть использованы для экспериментирования, разговора и обучения в темпе, невозможном для классических методов. BuzzFeed – это только одна из новых медиакомпаний, применивших новый подход, но будьте уверены, так происходит в каждой отрасли.

АНАЛИЗ ОТВЕТА ГАЗЕТЫ NEW YORK TIMES

Впрочем, к 2013 году руководители New York Times все-таки обратили на это внимание. Почувствовав давление цифровой революции, они распорядились провести внутреннюю проверку, которая длилась полгода (что является вечностью с точки зрения интернета). Результатом стал Инновационный отчет New York Times, составленный в марте 2014 года и предназначенный для внутренней аудитории, но просочившийся в интернет вскоре после своего появления[37]. Этот документ отличается основательностью, беспристрастностью и проницательностью – это модель, к которой должны стремиться обучающиеся организации.

Этот отчет также содержит, что справедливо, обвинения в использовании традиционной деловой практики для работы в цифровом пространстве. Там также сформулированы уроки, ценные и за пределами журналистики. Этот документ отражает понимание того, на чем следует сосредоточиться, когда ваша компания движется навстречу будущему.

Отчет начинается со следующих слов:

New York Times выигрывает в уровне журналистики. Из всех сложностей, с которыми сталкивается медиа-компания в цифровую эпоху, создание качественной журналистики является самым сложным. Наша ежедневная подборка новостей является серьезной, всеохватной, продуманной, и цепляющей внимание – в этом наше огромное превосходство над конкурентами. В то же время мы отстаем в другой крайне важной области – искусстве и науке донесения нашей журналистики до читателей. Мы всегда заботились о глубине и эффективности нашей работы, но мы еще недостаточно сделали для того, чтобы ворваться в цифровое пространство[38].

Как организация, созданная более полутора столетия назад для деятельности в определенной сфере, может резко изменить подход, мотивацию, организационную структуру и механизмы реализации для решения новых задач? Наверное, лучше всех сформулировал ответ Одри Купер, главный редактор San Francisco Chronicle: «Мы надеемся в конечном итоге прийти к следующему: вместо того, чтобы быть газетой, которая создает веб-сайты, мы хотим считать себя цифровой компанией, которая также занимается выпуском газет»[39].

Во многих отношениях это высказывание отражает смысл всей книги: прежде всего вы должны рассматривать свою организацию как цифровую компанию. Ваши товары и услуги находятся на самой вершине этой цифровой структуры, и расширять спрос на них возможно, лишь постоянно совершенствуясь в соответствии с ожиданиями клиентов. Руководители New York Times не оценивали конкурентов по цифровым стратегиям. Они сравнивали журналистские качества – критерий, по которому они явно побеждают. И все же число читателей отражает другую реальность. Это, пожалуй, является самым большим выводом из данной истории: несмотря на то, что качество вашего продукта может оставаться превосходным, каналы, через которые клиенты его приобретают, постоянно эволюционируют. Эти каналы становятся преимущественно цифровыми, и, хотя это может показаться сложным для «нетехнологической» компании, сила двустороннего разговора согласно подходу «почувствовать и отреагировать» через эти каналы будет равна только риску ее игнорирования.

В качестве реакции на результаты собственного исследования Times предприняла значительные шаги по объединению цифровой и печатной деятельности издательского дома. Вы могли оценить эти изменения, наблюдая за освещением Церемонии вручения премии «Оскар» в 2014 году: газета «твитнула» ссылку на заметку, опубликованную 161 год назад и посвященную истории о Соломоне Нортап, чьи мемуары послужили основой для фильма «12 лет рабства», получившего в тот год три награды. Также газета реорганизовала работу отдела новостей, в том числе закрыв сотрудникам доступ к версии NYTimes.com через компьютеры, чтобы переключить их внимание на мобильные устройства. А в последнее время веб-аналитики начали сообщать журналистам статистику просмотров их статей. Последнее является весьма противоречивым приемом, однако эта информация призвана осведомить каждого о том, с какими проблемами распространения сталкивается газета. Эти изменения, хоть и довольно рискованные, отражают настрой авторов отчета: «Наши усилия могут быть несколько шероховаты, поскольку мы ищем новые способы привлечь внимание наших читателей»[40].

Похоже, по крайней мере пока, что это работает. В последнем на момент выхода книги отчете Times сообщила, что доходы от цифровой рекламы выросли на 10,6 %, а доходы от цифровой подписки поднялись на 13,3 %[41].

Адаптация к новому игровому полю

Мы уже пару раз указывали, что теперь вы являетесь частью бизнеса программного обеспечения. И ваши конкуренты тоже находятся в этом бизнесе. Все потому, что новые цифровые возможности создали новое игровое поле для всех нас. Так давайте же его рассмотрим.

РАСШИРЕНИЕ ГЕОГРАФИЧЕСКОГО ОХВАТА

Если и есть что-то, что цифровая экономика переопределила, так это наша способность играть в глобальном масштабе. Было время, когда глобальный охват означал, что вам нужно было озаботиться офисами, складами и персоналом на каждом континенте. Теперь это не так.

Ни один бизнес не воплощает новую идею масштаба очевиднее, чем Facebook – пример охвата XXI века. Имея 11 тысяч сотрудников, компания обладает рыночной капитализацией в 257 млрд долларов. Сравните с компанией General Electric, которая имеет близкую