36 стратегий для победы в эпоху конкуренции - Кайхан Криппендорф Страница 25

Наше второе ключевое предположение заключается в том, что изменение связывает статичные моменты. Это означает, что мы делим наши жизни на два разных состояния: покой и движение, или статику и кинетику, или отсутствие изменения и его наличие. Мы называем «изменением» то, что происходит между состояниями покоя. Собственно говоря, словарь Вебстера определяет «изменение» как «переход из одного места, состояния, формы или фазы в другое».

Мы не ставим эту модель под сомнение, так как она, по всей видимости, работает на нас и помогает нам управлять своей жизнью. Мы считаем, что играть в игры проще тогда, когда шары находятся в покое, нежели в движении. На Западе жизнь подобна игре в бильярд, ею правят линейные последовательности причин и следствий, состс лщие из не похожих друг на друга состояний изменения и статичных моментов. Данную модель нельзя назвать неправильной или более ограничительной, чем другие модели; она становится ограничительной лишь тогда, когда оказывается единственной используемой нами моделью. Умей мы смотреть на наши проблемы через дополнительные «стекла», мы могли бы добиться большего.

Восточный взгляд.

Восточный взгляд (в первую очередь даосская точка зрения на изменение) представляет собой интригующую альтернативу западному. Вместо того чтобы рассматривать жизнь как состоящую из статичных и текущих моментов, в даосизме все моменты считаются изменениями, другими словами, шары никогда не пребывают в состоянии покоя. Это означает, что вместо того, чтобы смотреть в прошлое, дабы постичь настоящее, мы должны смотреть на само настоящее, на то, что происходит.

Таким образом, даосизм предлагает совершенно иной подход к постижению настоящего. Это не значит, что мы не должны извлекать уроки из прошлого, но значит, что эти уроки не обладают предиктивной ценностью. С их помощью мы можем распознать зависимости (когда случается «Л», случается и «В»), а это, в свою очередь, помогает нам понять настоящее и будущее («Л» произошло, значит, «В» тоже должно произойти). Мы видим эти зависимости во всех аспектах жизни: в том, как водный поток огибает каменную преграду, как животные мигрируют через горы, как в жестком государстве развивается новая религия. Мы, западные люди, можем поддаться искушению и объяснить такие паттерны на основе причинно–следственных связей. В даосизме, с другой стороны, подобные измышления не представляют особой ценности. Объяснение паттернов на основе каузальных связей не обязательно отражает то, как устроен мир, равно как не способствует нашим попыткам повлиять на среду или предсказать ее. Вместо этого мы должны просто учиться распознавать существующие в жизни зависимости и искать их в текущем моменте.

Восточная точка зрения связана с интересным пониманием механики изменения. Если на Западе время рассматривается как линейная последовательность статичных моментов, разделенных изменениями, то в даосизме рассматриваются цикличность и непрерывность. Время — это волна, находящаяся в постоянном движении (грубый перевод термина «учан» звучит как «ничто не постоянно»). Точки этой волны всегда либо поднимаются, либо опускаются. Когда наш традиционный западный взгляд говорит, что мы находимся на гребне волны, даосский взгляд гласит, что мы начинаем падение. Когда с западной точки зрения мы находимся на дне, даосизм говорит, что мы на подъеме. Это прекрасно иллюстрирует следующая китайская народная сказка:

У бедного крестьянина убежала лошадь. Соседи пришли к нему выразить свое сочувствие, но крестьянин сказал: «Не переживайте, может быть, это не так и плохо». Несколько недель спустя сбежавшая лошадь вернулась к крестьянину, да не одна, а с дугой, породистой, лошадью. Соседи снова пришли к крестьянину, на сей раз, чтобы поздравить его. Но крестьянин сказал: «Откуда вы знаете, что это не приведет к несчастью»? он стал разводить лошадей и разбогател. Сын крестьянина полюбил ездить верхом, но однажды упал с лошади и сломал ногу. Когда соседи пришли утешить его, отец снова сказал: «Не переживайте, может быть, это не так и плохо». Через год в деревню крестьянина ворвались варвары. Они увели с собой всех молодых людей, кто мог сражаться. 90% из них погибли на войне, а сын крестьянина из–за своей хромоты остался дома. Он выжил.

Большинство из нас верит в статичные моменты. Наши победы и поражения заставляют нас думать, что мы преодолели период изменения и теперь можем оценить свой прогресс. Но у тех, кто относится к изменению как к непрерывному процессу, не ограниченному ни победами, ни поражениями, ни «новыми годами», ни днями рождения, появляются новое определение «выигрывания» и новые возможности. «Игра» из события с неизбежным концом превращается в бесконечный поток конфликтов. Выигрыш начинает означать как можно более частую победу над противником в этом бесконечном потоке конфликтов, а не единовременный триумф.

Согласно даосской философии, никакое поражение не вечно. Равно как не вечна ни одна победа. Это делает уступку сегодня ради будущих побед более приятной. И действительно, проигрыш — это просто начало будущих побед. Вот почему компании, оказывающиеся смышленее своих конкурентов, часто занимают на первый взгляд проигрышные позиции, что впоследствии выйти победителями. Как показывает эта часть книги, решения таких преуспевающих компаний, как Asahi, Intel, Matsushita, Microsoft и Sony, поначалу кажутся ошибочными, но впоследствии показывают, что эти организации уже начали следующую игру, тогда как их конкуренты и «ученые мужи» еще сосредоточены на текущей.

Даосизм предлагает компаниям смотреть дальше в будущее. Предсказывать будущее в линейном мире, подчиняющемся причинно–следственным зависимостям, трудно, так как при расчете каждой новой причины и следствия точность прогноза резко снижается. С другой стороны, долгосрочное прогнозирование в цикличном мире, где паттерны повторяются, а моменты возвращаются, представляется вполне разумным. Ничто не изменяется навсегда, так что мы можем ошибиться в деталях, но господствующий паттерн предскажем довольно точно.

Именно так было в случае с компанией Matsushita. В начале 1930‑х гг. Коносюке Мацушита, основатель японского электрического гиганта, разработал десять последовательных 25-летних планов, в совокупности составлявших стратегию компании на 250 лет вперед. Проделай нечто подобное западная фирма с ее линейными каузальными моделями, результат оказался бы неточным до бесполезности. Для западных организаций 10-летний период покупателя — уже агрессивный подход.