Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Джон П. Коттер Страница 26

двадцать топ-менеджеров, он обращается с призывом при принятии любого решения исходить из принципов нового видения и каждый раз перечисляет эти принципы. Когда Глория со своими подчиненными анализирует показатели деятельности, она оценивает их на соответствие задачам начатых преобразований. Когда Иан проводит своего рода пресс-конференцию на заводе, на первый вопрос он отвечает так: «На ваш вопрос могу ответить: да, согласен. Но позвольте объяснить почему. Концепция, определяющая наши преобразования, состоит в…» Итог таков: двадцать пять топ-менеджеров фирмы, обращаясь к теме четыре раза в день, в течение полугода так или иначе напомнят людям о концепции изменений 12 000 раз. Итак, в случае А о концепции будущего вспоминают 6 раз, в случае Б – 12 000 раз.

Во всех примерах успешных реформ руководство неустанно обращалось к сотрудникам с разъяснениями концепции, чтобы помочь им в преодолении затруднений при решении конкретных задач и проблем психологического характера. Это не было связано с тем, что отдел по связям с общественностью начал осуществлять план пропаганды нового видения. Просто десятки менеджеров на всех уровнях иерархии стали рассматривать любое будничное дело через призму концепции перемен. Только при наличии такой непрерывной двусторонней связи руководители могут без труда найти подходящие поводы еще раз поговорить о целях изменений. Этот способ связи позволяет учитывать особенности и запросы конкретных людей или производственных групп.

Уилли с тремя сотрудниками, направляясь на совещание, проходят мимо висящего на стене плаката, посвященного программе совершенствования качества. Указывая на плакат, Уилли обращается к спутникам: «Как вы думаете, достаточно ли это понятно? Что вам говорит этот плакат?» В конференц-зале присутствуют Фрэнсис и пятнадцать ее сотрудников, а собрание посвящено финансированию какого-то проекта. По окончании доклада она задает выступающему вопрос: «Простите, а как согласуются ваши требования с программой совершенствования деятельности фирмы? Насколько я понимаю, программа предполагает, что…» В помещении кафетерия Тодд отвечает на вопросы коллег. Всего их собралось около двухсот человек. Его спрашивают: «Так вы думаете, что в будущем возможно увеличение занятости?» – на что он отвечает: «Если нам удастся реализовать нашу стратегическую концепцию, то ответ будет, безусловно, положительным. Вполне ли понятна вам сама концепция? Верите ли вы в возможность ее осуществления?»

Длинные речи не нужны: достаточно фразы здесь, нескольких предложений там, пары минут в перерыве между заседаниями, пятиминутного резюме по окончании совещания, мимолетных упоминаний о новом видении, прозвучавших в выступлении. Вместе взятые, эти краткие напоминания образуют целый массив нужных сведений – именно это, как правило, необходимо для победы в битве за умы и души людей.

Руководить собственным примером

Часто собственное поведение руководителя оказывается наиболее действенным способом дать подчиненным представление о новом курсе. Если руководящие кадры компании (не важно, пять это человек или пятьдесят) отдают все свои силы осуществлению перемен, то работники обычно проникаются проблемой быстрее, чем если бы прочли сотню заметок во внутреннем информационном бюллетене. Когда они видят, что топ-менеджеры сами живут согласно провозглашенной концепции преобразований, то тревожные сомнения в реальности обещанного, подозрения в том, не дурачат ли их, рассеиваются словно туман.

Рассмотрим такой пример: в программе преобразований крупной авиакомпании центральное место занимает улучшение обслуживания пассажиров. Всегда, когда на имя генерального директора приходит жалоба от клиента, тот в течение 48 часов лично отвечает на нее. Затем причины недовольства пассажира и меры по их устранению рассматриваются на всех уровнях компании. Итог: по данным независимой аудиторской фирмы, 90 % работников авиакомпании при опросе смогли объяснить стратегию изменений и около 80 % утверждали, что верят, что топ-менеджеры всерьез нацелены на перемены.

Рассмотрим другой пример: в одной европейской компании, известной масштабами производства, проводились реформы, направленные на «уплощение» аппарата управления и удаление «жирка» бесприбыльных структур и процессов. Почти одновременно с обнародованием нового курса был ликвидирован целый уровень на самом верху административной иерархии – вице-президенты. Кроме того, компания объявила о планах 50 %-ного сокращения аппарата штаб-квартиры и наметила осуществить это в течение 18 месяцев за счет досрочного ухода на пенсию сотрудников, а также сокращения числа рабочих мест. Вскоре консультационная фирма провела опрос сотрудников, который показал высокий процент рядовых сотрудников, которые правильно поняли направление перемен в компании.

Рассмотрим еще один пример: перед неким генералом стоит задача довести до сведения крупной организации, что оборонный бюджет урезают и нужно сокращать издержки. И теперь в командировку он отправляется не на специальном самолете C-12 с военно-воздушной базы Эндрюс, до которой надо добираться на вертолете Blackhawk со взлетно-посадочной площадки на крыше Пентагона. Вместо этого он, спустившись в цокольный этаж здания Пентагона, берет билет на метро за 80 центов и доезжает до вашингтонского Национального аэропорта, откуда автобус довозит его прямо до терминала; далее наш генерал садится на самолет коммерческой авиалинии и летит до места назначения в салоне второго класса. Молва о способе его путешествий распространяется очень быстро.

Подобное поведение обычно называют «руководить собственным примером». Замысел здесь прост. Давать обещания легко, труднее подкрепить их делом. Настроенные скептически люди с особым недоверием относятся к словам, поэтому нужны действия, чтобы убедить их.

Однако несоответствие между словом и делом означает величайшую дискредитацию идеи изменений. Руководитель подразделения Салли О’Рурк неустанно повторяла каждому из своих 1200 сотрудников, что именно скорость принятия решений должна стать отличительной особенностью их организации. Когда же одному из производственных менеджеров потребовались капитальные ассигнования, она потратила девять месяцев на то, чтобы удовлетворить его запрос; а тем временем конкурентам удалось захватить львиную долю нового и быстрорастущего сегмента рынка. Некий Джон Джонс, генеральный директор компании, без устали твердит где только возможно о необходимости сокращения издержек. Тем не менее проводимая по его поручению реконструкция офисного помещения обходится в $150 000. Вице-президент Гаролд Роуз без конца разглагольствует о совершенствовании обслуживания покупателей. Но вот потоком начинают поступать жалобы на новую продукцию, а The Wall Street Journal открывает журналистское расследование. И «радетель» интересов покупателей стремится прежде всего выгородить собственную продукцию.

Резюмируем: наибольший ущерб доверию работников к планам перемен наносят поступки руководителей, которые действуют вразрез с концепцией изменений. Из этого правила вытекают важные следствия: 1) пока руководители не станут воплощать своим поведением новые идеи, убедить сотрудников в их справедливости и привлекательности не так просто; 2) даже если пропаганда новых идей продвигается успешно, необходимо постоянно держать в поле зрения поведение топ-менеджеров, чтобы обнаруживать и незамедлительно устранять расхождения их слов и поступков.

Давайте откровенно говорить об отклонениях от курса

Недавно я посетил банк, в котором осуществлялась крупная программа по сокращению расходов в рамках единого плана преобразований. Сотрудников крайне огорчали любые попытки менеджеров снять с себя часть