Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения Страница 27

• «Какие аспекты низкой эффективности команды более всего нуждаются в совершенствовании для достижения единой КВЦ?» (Этот вопрос помогает генерировать идеи, позволяющие ликвидировать неравенство в показателях работы. Если не исправить ситуацию, это может помешать достижению единой КВЦ.)

Не ограничивайтесь несколькими вариантами КВЦ. Соберите столько идей, сколько представляется возможным. Наш опыт свидетельствует: чем длиннее и креативнее список возможных КВЦ, тем выше качество итогового выбора.

Думайте о том, что, а не о том, как. Не совершайте характерную для данного этапа ошибку смещения фокуса с самой КВЦ на методы ее достижения. Как – это новое, улучшенное поведение, приводящее к достижению КВЦ. Подробное описание вы найдете далее в дисциплине № 2.

Сеть пятизвездочных отелей преследовала единую КВЦ: повысить сумму общей прибыли с $54 млн до $62 млн к 31 декабря. В результате коллективного обсуждения различные службы одного из отелей выработали такие варианты командных КВЦ:

Давайте рассмотрим перечень идей одного из отделов, занимающегося организацией и проведением мероприятий. Поскольку он может влиять на прибыль отеля за счет увеличения доходов и снижения расходов, предложенные его сотрудниками варианты охватывали оба аспекта.

Шаг 2: расположите в зависимости от важности

Как только вы составите список возможных КВЦ команды, вы готовы выявлять идеи, которые потенциально могут оказать большее влияние на общую КВЦ организации.

Расчет воздействия КВЦ команды зависит от природы общей КВЦ компании:

В сферу ответственности Сюзан, возглавляющей отдел по организации и проведению мероприятий, входили конференции, банкеты и специальные мероприятия. На этапе шага 1 команда определила свои КВЦ, которые способствуют достижению общей КВЦ – получению прибыли.

Чтобы сократить полученный список, сотрудники отдела просчитали финансовую отдачу от каждой идеи. Выделить предложения, которые принесли бы команде максимальную прибыль, не составило труда, но сосредоточиться только на них было бы неправильно.

Наибольшая трудность заключалась в распределении идей в зависимости от их влияния на общую КВЦ организации; другими словами, команде предстояло выделить те из них, которые обеспечили бы максимальную прибыль для всего отеля. Когда сотрудники отдела завершили распределение идей, на первом месте оказались корпоративные мероприятия и свадьбы, поскольку помимо доходов за организацию самих праздников они приносили прибыль за счет выкупаемых приезжими гостями номеров, трапез в ресторане и даже спа-услуг.

Откажитесь от КВЦ, которые улучшают показатели работы команды, но никак не сказываются на достижении общей КВЦ.

В конце концов Сюзан с командой отобрали два варианта КВЦ, несомненно оказывающих максимальное влияние на общую КВЦ:

Крупная фармацевтическая компания воспользовалась тем же процессом сужения целей для определения КВЦ: сокращение времени на вывод на рынок нового продукта с семи с половиной до пяти лет. Год продаж успешного продукта приносит этой компании более $1 млрд, поэтому фраза «Время – деньги» для них не пустой звук.

Клив, возглавляющий отдел нормативно-законодательных актов, осуществляет надзор за одобрением лекарственных препаратов в различных странах. В каждом государстве новый препарат проходит сложный специфический процесс одобрения.

Во время шага 1 команда предложила следующие варианты КВЦ:

1. Составлять заявочные документы, отвечающие требованиям всех стран, вместо отдельных документов для каждой страны.

2. Нанять в качестве консультантов бывших законодателей.

3. Устранить ошибки в заявочных документах.

4. Лоббировать правительства для расширения критериев быстрого одобрения лекарственных препаратов с тем, чтобы те быстрее попадали на рынок.

Одни члены команды активно выступали за вторую КВЦ, считая, что им недостает людей со специальными знаниями. Другие возлагали вину на правительственные агентства и отдавали предпочтение варианту под номером четыре. Первая КВЦ тоже играла важную роль, поскольку соответствие заявочных документов многочисленным критериям вызывало немалые затруднения.

Но после анализа идеи в контексте общей КВЦ – сокращения периода выведения нового продукта на рынок – обнаружился не замеченный ранее нюанс. Официальные органы продолжали возвращать фармацевтической компании заявки для исправления ошибок и прояснения непонятных моментов. Из-за таких задержек одобрение заявок еще больше затягивалось.

Этот довод оказался решающим, и очевидный выбор команды был сделан в пользу варианта под номером три.

Приведем аналогичный пример. Крупная скандинавская транспортная компания объявила о трех целях на год: повысить качество, производительность и сократить расходы.

Стейн отвечал за погрузку и разгрузку контейнеров на объекте компании в Норвегии. Он отдавал себе отчет в расплывчатости корпоративных целей, но горел желанием, чтобы его команда внесла ощутимый вклад в осуществление каждой из них.

В ходе рабочего собрания по 4ДИ было выдвинуто множество разумных КВЦ, например:

• повысить качество техобслуживания наземных кранов для сокращения простоев;

• всем сотрудникам проходить сертификацию по системе «шесть сигм» с целью усовершенствования процесса погрузки;

• модернизировать склад на железнодорожном перевалочном пункте с тем, чтобы доставка контейнеров на корабли проходила более гладко.

Каждая потенциальная КВЦ затрагивала одну из трех целей компании, но не все три одновременно.

Как-то Стейн прочел в Интернете о малайзийском порту, который недавно установил мировой рекорд по количеству перемещений контейнеров в час. Тамошняя команда разгружала гигантский корабль за семь часов, что вдвое превышало средний показатель.

Он рассказал обо всем членам команды. В них проснулся боевой дух, и в результате совместных усилий была выбрана окончательная КВЦ: удвоить количество перемещений контейнеров в час. Для этого требовались максимальная производительность и высочайшее качество, однако сокращение времени автоматически влекло за собой сокращение расходов.

Шаг 3: протестируйте лучшие идеи

Как только вы определите несколько высокоэффективных потенциальных КВЦ, проверьте их на соответствие четырем специальным критериям критически важной цели:

• Согласована ли командная КВЦ с общей КВЦ?

• Поддается ли она оценке?

• Кому принадлежат результаты – нашей или любой другой команде?

• Кто ведет игру – команда или руководитель?

Связана ли потенциальная КВЦ неразрывной нитью с общей КВЦ? Для создания содержательных командных КВЦ вы должны провести абсолютно четкую линию связи между командой (в центре) и КВЦ всей организации (если они могут быть определены).

Хотя предложенный тест кажется очевидным, многие команды слишком увлекаются идеей, забывая о том, что достижение общей КВЦ является высшим приоритетом. Если та или иная идея не выдерживает проверки, отбросьте ее и переходите к следующей по списку высокоэффективной идее.

Поддается ли она оценке? Как выразился один наш клиент, «если вы не ведете счет, то просто упражняетесь». Игра без четко отслеживаемого счета никогда не станет игрой, имеющей значение.

КВЦ с самого начала своей реализации предполагает наличие достоверных критериев оценки. Если для этого необходимо приложить существенные усилия, как в случае с системой, которая еще не разработана, лучше пока отказаться от оценки. Как только система будет запущена, проанализируйте ее еще раз, но время, потраченное на игру без счета, можно считать потерянным.

Кому принадлежит результат? Несет ли команда по меньшей мере 80 % ответственности за результат? Этот концептуальный критерий позволит вам избавиться от значительной зависимости от других команд и определить ее степень при достижении КВЦ.

Если критерий составляет менее 80 %, то ни одна из команд не будет нести ответственность.

Разумеется, если две команды преследуют одну и ту же КВЦ, совместная ответственность может выступать мощным стимулирующим фактором, но при условии, что обе команды и оба руководителя понимают, что проигрывают и выигрывают они вместе.

Кто ведет в игре – руководитель или команда? Это игра одного руководителя или всей команды? Последний тест более сложный, чем предыдущие, однако не менее важный. Чем обусловлены результаты: усилиями руководителя или стараниями команды?

Если КВЦ слишком сильно зависит от функций, выполняемых исключительно лидером, команда быстро утратит интерес к игре. Командная КВЦ должна преимущественно базироваться на функциях команды, а не только руководителя.