Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства Страница 27

Сотрудники работают основательно, осмотрительно, ос­торожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в усло­виях минимальной обратной связи или ее потного отсутствия. Те, кто занимает руководящие должности, рискуют не только своей карьерой, но и будущим своего предприятия.

Решения, принимаемые зачастую на самом верху, подле­жат очень тщательной проверке. Нельзя допускать ошибок. Большое значение имеет опыт, хотя и новые идеи имеют хорошие шансы на их реализацию. В органах, где принимают­ся решения, царит уважение перед авторитетом и профессио­нальными знаниями. Здесь придерживаются однажды приня­тых договоренностей и решений.

Сотрудники общаются часто и обсуждают все до деталей. На совместных заседаниях держатся вежливо и обходительно, всем ясна взаимная зависимость. Принятые в условиях неоп­ределенности решения сплачивают людей.

Процесс завоевания авторитета, через призму которого рассматривается рост сотрудника, стать же продолжителен, как и вопрос капиталовложений. О сотруднике говорят: «Он у нас работает всего 5 лет; пока еще рано, что-либо о нем говорить». В инвестиционной культуре сотрудникам необхо­димо терпение, и они им обладают. Быстрой карьеры здесь нет.

Эта культура ускоряет большие открытия и развитие нау­ки. Но делается это в то же время исключительно медленно.

Имея такую долгосрочную основу, эта культура ранима крат­косрочными конъюнктурными переменами и связанными с ними проблемами ликвидности.

Карьера, подукты и прибыль растут не быстро. Но зато все, что создается, надежно.

Опыт свидетельствует, что описанная модель отраслевых культур вызывает значительные дискуссии о том, к какой или к каким культурам следовало себя причислить. В частности, интерес могут представлять следующие вопросы:

- Соответствует ли стратегия предпринимательства и культура тому, что типично в отрасли, или тому, что известно руководителям отрасли?

- В чем (на фоне имеющейся стратегии) заключаются преиму­щества и недостатки данной культуры?

- Какие характерные черты культуры поддерживают страте-гию, а какие нет?

♦ Где существуют перегибы?

♦ Где имеются противоречия?

♦ Когда существующая культура встает на пути реализации стратегаи?

♦ Располагает ли предприятие нужными сотрудниками и руководящим персоналом?

♦ Что делается для этих групп людей?

♦ Где имеются слабые места и несуразности во всем комплексе принятия решений, общения, кооперации, определения последствий, т.е. что поощряется и что наказуемо?

♦ Какие ритуалы сохраняются? Что они должны означать? Что является содержанием понятий о ценности, нормах, фантазиях и предположениях?

Различные культуры предпринимательства и запросы сотрудников

Конечной целью просвещенного менеджмента, выражалось ли это в явной форме или нет, всегда было приведение в соответствие целей предприятия и запросов сотрудников. Эта основная идея практически пронизывает всю деятельность современного руководства. В этой связи при рассмотрении культуры предпринимательства возникают следующие вопро­сы:

- Как влияют на культуру различные собственные профессио­нальные концепции руководящего персонала и сотрудни­ков?

- Какие конфликтные ситуации возникают в связи с этим между различными профессиональными взглядами?

- Насколько сознательно учитывается их влияние, устанавли­вается их связь с успехом предприятия?

- И наоборот: какой вклад вносят различные по направлению культуры в удовлетворение запросов сотрудников? В какой из культур сотрудники чувствуют себя уверенно, видят возможности приложения своих сил, имеют возможности для личного роста и успеха?

- В какой степени проявляется эффект сотрудничества между организацией и сотрудниками?

И здесь на первом плане стоит проблема снятия противоречий между культурой сотрудников и предприятия, достижения симбиоза.

Профессиональные роли

Американский психоаналитик Майкл Маккоби в середине 70-х годов разработал исключительно ясную модель профес­сиональных ролей, которые позволяют анализировать культу­ру предпринимательства с точки зрения различных профес­сиональных взглядов.

В основу этой модели положены подробные интервью 250 представителей руководящего персонала, причем их результа­ты были подкреплены результатами теста Роршаха, т.е извест­ного теста с чернильными кляксами.

Для понимания сказанного необходимо сделать некото­рые пояснения. Каждый из нас создал определенную теорию о действительности, без которой не было бы возможности упорядочить и обработать хаотический опыт. Эта далеко не совсем осознаваемая теория распадается на три подтеории:

1.Собственная концепция.

Здесь речь идет о том, как каждый сам себя представляет и ощущает в обществе. Есть, например, люди, которые держат себя высокомерно и заставляют других, хотя, может быть, и в довольно деликатной форме, постоянно это чувствовать. Конечно, возможно и совершенно про­тивоположное: кто-то чувствует себя среди других зачас­тую более слабым. Ему себя жаль, он бессознательно вновь и вновь создает ситуации, которые подтверждают его гипотезу о самом себе.

2.Концепция окружающего мира.

Через собственную концепцию мы развиваем взгляды об окружающем нас внешнем мире. Тем самым мы практи­чески создаем нашу cyiy6o индивидуальную модель мира, которая поначалу существует только в нашей голове и, прежде всего, содержит заметки о других людях. Кто-то, например, может исходить из того, что все люди, в сущности, добры, благородны и морально безупречны.

Однако можно представить человека, который пришел к противоположному мнению: во внешнем мире, похожем на джунгли, царят ненависть, зависть, подлость и преда­тельство.

3. Профессиональная роль.

Профессиональные воззрения базируются на том, какие цели реализуются человеком в работе, какие запросы и мотивы он этой работой хочет удовлетворить. Эти удов­летворенные запросы в свою очередь создают основу его чувства собственной ценности, соответствия профессии. Проще говоря: что является для кого-то профессионально важным, что он ценит, какие предпосылки нужно иметь, для того чтобы он чувствовал себя хорошо? Что понима­ется под профессиональным успехом, что ценится в сотрудниках?

Эта индивидуальная теория о действительности со всеми ее разновидностями имеет явную тенденцию к высокой жизне­способности. Она представляет собой практически почти герметичную, замкнутую систему. Собствешшя концепция, концепция окружающего мира и профессиональная роль должны быть сбалансированы и согласованы между собой.

С ростом уверенности в собственной концепции увеличи­вается опасность того, что теряется связь с реальной действи­тельностью, кто-то больше не воспринимает происходящее во внешнем мире, но это ему безразлично. В нормальном случае это приводит, однако, к полной компромиссов ролевой игре между реальностью и идеей реальности. Гранины системы проницаемы, способность изменяться, воспринимать и про­бовать новое сохраняется.

Заслугой Маккоби является го, что он идентифицировал некоторые профессиональные роли на эмпирической основе (см. рис.4).

Рис. 4. Роли руководящего персонала.

Специалист

Специалисты чувствуют себя самими собой прежде всего благодаря работе, содержанию работы и в незначительной степени благодаря деньгам и славе. Они стремятся что-то создать, построить; они хотят участвовать в деле, когда что-то создается. Качество, совершенство и экономия почитаются как абсолютные ценности.

На предприятии специалисты любят четкий порядок, который им позволяет полностью сконцентрироваться на своей работе. Ощутимые переживания успеха проявляются тогда, когда удается решить проблему лучше, чем прежде, но не обязательно лучше, чем другие.

Знания, профессиональное ноу-хау, умение, аккуратность, изобретательность, дисциплина, уважение к другим и их успеху являются основой их идентификации.

Соревнованию с другими не придается большого значе­ния. Специалисты предприятий, которые соревнуются между собой, зачастую видят друг в друге больше коллегу, чем конкурента. Они свободно обмениваются мнениями. Специ­алистов в области маркетинга такое поведение, учитывая существующие преимущества соревнования, иногда доводит до белого каления.

Специалисты в большей степени борются с задачами, проблемами и прежде всего за качество, нежели конкурируют с коллегами.