Отто Крегер - Типы людей и бизнес Страница 27

Больше всего нас заинтересовали именно эти три этика. Как это часто бывает с предпочтениями, которые оказываются в значительном меньшинстве, эти три этика демонстрировали необычное поведение, и все они считались неэффективными, ни на что не влияющими работниками. А именно:

– Одним из этиков оказался мужчина, менеджер среднего звена, чья жена-психолог обвиняла его в том, что он долго помнит обиды и слишком нуждается в посторонней поддержке.

– Вторым этиком оказался менеджер более высокого уровня, который был исключительно замкнут и демонстрировал поведение, типичное для алкоголиков.

– Третьим этиком оказалась секретарша.

В течение этого сеанса типоведения большая часть коллектива обсуждала в основном проблемы общения и взаимозависимости. К концу дня персонал пришёл к общему согласию о том, что почти все их проблемы могут быть сведены к одному слову: доверие. И судя по всему, никто не знал в точности, кому из сослуживцев он может доверять. Более того, самого Стэнли обвинили в том, что он контролирует всех и вся как одержимый и требует отчитываться за каждый доллар. Естественно, это никак не способствовало созданию атмосферы уверенности в его команде, не говоря уже о том, что теперь Стэнли погряз в болоте всевозможных мелких фактов.

К концу дня нам стало ясно, что перед нами встал ряд серьёзных проблем. Одна из них заключалась в складе личности Стэнли, который без всякой необходимости стремился все делать сам и был уверен, что сможет сделать это лучше, чем кто бы то ни было. Проблема №2 состояла в том, что в остальном коллективе недостаёт этиков, за положением которых и их чувством собственного достоинства коллеги могли бы увидеть лидерские качества.

С самого начала Стэнли попросил нас говорить с ним без обиняков, так что выложив ему все это, мы постарались объяснить ему, что он, будучи ярко выраженным логиком, утратил связь с этическими качествами своей личности, ориентированной на общение с людьми, и поэтому теперь ему очень трудно, если вообще возможно, находить силы для всех этих ежедневно возникающих «вопросов межличностного общения». Более того, по этой же причине он пришёл к необходимости чрезмерно все контролировать: он стремился делать одни вещи в избытке, поскольку не умел делать что-то другое. А именно, Стэнли не умел воодушевлять сотрудников, доверять им работать самостоятельно, делая ошибки (и учась на этих ошибках); он также не заботился о том, чтобы они полностью реализовывались в работе.

И все это укладывается в понятие доверия.

Несмотря на то, что Стэнли было очень больно все это слушать, нам удалось привлечь его внимание к проблемам и помочь ему осознать, что в его коллективе есть сотрудники, которые благодаря своим предпочтениям и способностям могут гораздо легче, чем он сам, справляться со всеми этими «вопросами межличностного общения». Более того, мы сделали следующий вывод: будет только полезно перепоручить эту задачу другим и время от времени приглашать консультантов-этиков, чтобы те проводили занятия по развитию навыков организации команд. Это свидетельствовало бы не о слабости Стэнли, а скорее о его силе: он дал бы понять, что настолько владеет ситуацией, что может передавать полномочия по решению этих важных задач и другим людям.

И наконец, нам удалось продемонстрировать Стэнли и его команде, что как логики, так и этики приходят на рабочее место со своими потребностями и умениями, которые в равной степени необходимы для эффективной совместной работы. Среди достоинств логиков можно назвать владение анализом и логикой, ясность мышления, высокую работоспособность и объективность, а также то, что Изабель Бриггс-Майерс называла «сохранением здравого рассудка в повседневных ситуациях». Этики же, в свою очередь, могут похвастаться пониманием окружающих и их чувств, готовностью доставлять им радость, стремлением к гармонии и ярко выраженным состраданием к бедам и проблемам других людей.

Каждому станет ясно, что для создания преуспевающей команды необходимо любое из этих качеств. Однако, как убедился Стэнли, нет ничего проще, чем поставить заслон свойствам какого-то одного предпочтения и неумеренно развить другое. Но к счастью, – и это Стэнли тоже осознал, – с помощью типоведческих навыков нередко можно в самые сжатые сроки и минимумом усилий решить проблему, кажущуюся непреодолимой. Более того, объективный и упорядоченный подход, свойственный типоведению, пришёлся логику Стэнли по душе. В его глазах оно послужило оправданием его внимания к чрезмерно «чувствительным» аспектам работы с людьми, нисколько не ущемив его мнение об объективности собственных действий. Вот что называется решением, выгодным для всех.

Как вы уже поняли, плюсы применения типоведения при организации команды может ограничить лишь ваше собственное воображение. Ведь методик и решений для устранения проблем в командах может существовать столь же много, сколько существует самих команд.

И все же при анализе работы любой команды можно задать себе четыре вопроса, которые помогут вам оценивать её состояние и выявлять области потенциальных проблем.

1. Являются ли типы личностей, представленные в команде, оптимальными для успешного выполнения работы? Давайте взглянем на команду, организованную с целью сбора средств для ассоциации выпускников. Для того чтобы выполнить эту работу, а именно – сбор средств, необходимо привлечь сотрудников разных типов и с разными умениями. Например, для того чтобы убедить выпускников принять эту программу, вам потребуются экстраверты. Вы можете привлечь в команду представителей тех типов, которые сумеют изыскать альтернативные способы по сбору денег (интуитивные иррационалы), но у вас должно остаться место и для тех, кто обойдёт приглашённых и вручит им открытки с приглашениями, то есть для сенсорных рационалов. Если среди членов команды не будет представителей этих основополагающих типов, ваши усилия рискуют пойти прахом. А время, которое вы затратите на типирование каждого члена команды, окупится сторицей.

Но не во всех командах требуется широкий диапазон предпочтений. Есть цели, которые лучше всего достигаются командами скорее однотипными, чем разнотипными. Например, если цель группы состоит в том, чтобы выдвинуть ряд новых идей в ходе открытой дискуссии, то чем больше экстравертов и иррационалов у вас окажется, тем будет лучше. А если ваша задача заключается в том, чтобы инвентаризовать содержимое хранилища, будет полезно привлечь к этой работе побольше сенсориков, и особенно сенсорных рационалов.

2. Выполняют ли представители различных типов в вашей команде соответствующую им работу? Часто из чувства верности компании или по привычке люди не афишируют те или иные свои способности, которые остаются незамеченными. Но эти способности могут быть неоценимы для решения насущных задач, если только их удастся распознать и поощрить их обладателя приложить их к делу. Например, в группу по сбору средств может входить интроверт, чьё владение языком и стилем сделает его идеальным автором воззвания о сборе денег. Однако если этот интроверт занимается в компании сложными математическими расчётами, то едва ли он вызовется составлять это воззвание, и ему вряд ли поручат эту работу. Пока в своей деятельности команда не зашла слишком далеко, её лидеру будет полезно оценить различные имеющиеся ресурсы: у кого есть особые способности для каких-либо заданий, кто считает, что мог бы попробовать себя в другой области (и преуспеет в этом) – это может быть написание текстов, работа на телефоне, убеждение и так далее. Кроме того, не забудьте и о себе. Если же окажется, что ваши способности скорее препятствуют, чем способствуют работе, не бойтесь освободить дорогу другим, чьи возможности более соответствуют данной ситуации.

3. Как мы будем отслеживать успешность работы по типологическим критериям? Многие команды терпели крах лишь потому, что не отслеживали успешность своей работы. Так что очень важно не только располагать достаточным количеством рационалов, чтобы знать, что вы движетесь в верном направлении, но и иметь под рукой достаточно иррационалов, чтобы ваша команда не находила бы удовольствие в движении по неправильному пути. Вам понадобится достаточное количество интровертов, чтобы в команде были люди, умеющие слушать, и достаточное количество этиков, которые сделают все, чтобы идеи других членов команды не отметались с ходу. Наша команда по сбору средств для выпускников поступила бы правильно, если бы привлекла к работе нескольких этиков и иррационалов – в частности, таких людей, которые помогли бы выйти из трудной ситуации (скажем, заставить всех сделать перерыв и отправиться есть пиццу в момент, когда все лезут из кожи вон, а результатов не видно).