Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг Страница 28

Такой подход, разумеется, лучше, чем ничего, но у него есть очевидный недостаток: не все люди думают и чувствуют так, как вы. Представьте себе топ-менеджера, который размышляет примерно так: «Если бы я был рядовым сотрудником, как бы я воспринял новость о реорганизации, которую мы собираемся объявить? Да, конечно, я бы, наверное, немного опасался неизвестности, но в целом был бы воодушевлен новыми возможностями, которые открываются передо мной!» (В начале своей карьеры этот топ-менеджер получил шанс проявить себя именно в ходе реорганизации, и к тому же он никогда не находился в ситуации, когда увольнение могло бы стать для него катастрофой.)

Вот для чего нужна корректировка. Корректировка происходит, когда вы дистанцируетесь от собственных предпочтений, опыта и эмоций и задаете себе вопрос: «Как чужое видение ситуации может отличаться от моего?»

● На месте моего конкурента я бы счел это выгодной сделкой. Но, возможно, он знает что-то, чего не знаю я.

● Если бы я жил в этом округе, моим главным приоритетом было бы улучшение местных школ. Но, возможно, здешних избирателей заботят более серьезные проблемы.

● На месте своих друзей я был бы в восторге от моей идеи полететь в Париж на холостяцкую вечеринку! К сожалению, некоторые из них слишком уж привязаны к деньгам, поэтому, вероятно, предпочтут вариант подешевле.

● Будь мне восемь лет, я бы часами играл с этой красной пожарной машиной! Но, кажется, современные восьмилетние дети утратили вкус к невиртуальным игрушкам, поэтому мне стоит выбрать сыну другой подарок.

Если с первой частью, привязкой, люди справляются довольно хорошо, то с корректировкой часто терпят неудачу. Между тем исследования показывают, что, если люди не осуществляют такую корректировку, потому что отвлекаются, испытывают нехватку времени или просто не знают о ее необходимости, они часто приходят к неверным выводам. Также следует учитывать и то, что люди в группах могут реагировать на одну и ту же ситуацию по-разному, а не как единое целое.

Теперь давайте вернемся к плакату о пилотном запуске. Что вы можете сказать о нем, учитывая предыдущее обсуждение?

Этот плакат не сумел привлечь людей, и в конечном итоге весь проект был свернут из-за того, что сервисом почти никто не пользовался. И хотя полная история намного сложнее, неспособность проектной команды понять, что другие сотрудники относятся к проекту иначе, чем они сами, сыграла ключевую роль.

Взять призыв к действию: «Станьте первым, кто воспользуется этим сервисом». Очевидно, члены команды попытались посмотреть на проект с точки зрения потенциальных пользователей, задав вопрос: «Если бы я работал в компании, что бы побудило меня начать пользоваться этим сервисом?» (Это привязка.) Неудивительно, что они пришли к такому ответу: «Конечно же, людям нравится быть первопроходцами – это будет отличным аргументом!»

Этот вывод был верен для самих членов команды с их новаторским складом ума (недаром они были инициаторами нового проекта). Но согласно исследованиям того, как распространяются инновации, всего 2,5 % людей любят быть подопытными кроликами для тестирования недоработанных продуктов. Остальные – 24 из 25 человек – предпочитают подождать, пока другие испытают новинку на себе и получат положительный опыт.

Также обратите внимание, как на плакате описана инициатива: «беспрецедентный и уникальный рабочий опыт». Очевидно, что команда была воодушевлена своим проектом и тем совершенно новым способом работы, который тот мог предложить людям. Их ошибкой было предполагать, что остальные разделяют их энтузиазм. Мало кто просыпается утром и думает: «Что мне сейчас нужно, так это чашечка бодрящего кофе и беспрецедентный и уникальный рабочий опыт!» Большинство людей просто хотят выполнять свою работу – хорошо и так, как они умеют.

Кстати говоря, судьба этого проекта также подтверждает тот факт, что тесного общения как такового недостаточно, чтобы понять точку зрения других людей. Когда штаб-квартира не знает, чем живут ее рядовые сотрудники на местах, – это плохо, но неудивительно. Но проектная команда работала в том же офисе, что и люди, которых она пыталась – и не сумела – понять.

Понимание чужой точки зрения требует активных, целенаправленных и вдумчивых усилий. Полезная метафора – идея эмоциональной гравитации. Аналогично тому, как ракете нужна энергия, чтобы преодолеть силу земной гравитации и выйти в космос, вам также нужно потратить энергию, чтобы преодолеть гравитацию своего «я» и своей точки зрения. Если этого не сделать, вы так и останетесь в ловушке эгоцентризма. Чтобы избежать этого, попробуйте три тактики:

Не останавливайтесь на первом же правильном ответе. Когда вы пытаетесь понять, что думают другие люди или каковы их мотивы, не довольствуйтесь ответом, лежащим на поверхности. В своем исследовании Николас Эпли и его коллеги обнаружили, что «недостаточная точность корректировок часто обусловлена тем, что люди прекращают этот процесс, как только находят более-менее правдоподобное объяснение». Вы получите гораздо лучшие результаты, если постараетесь копнуть глубже.

Исследуйте реальность других людей, а не только их эмоции. Пытаясь понять других людей, не сосредотачивайтесь только на их эмоциях. Рассмотрите ситуацию, что они знают и не знают, а также другие неэмоциональные аспекты их жизни.

Напоминайте людям о необходимости дистанцироваться от своей точки зрения. В исследовании, в котором участвовало 480 профессиональных маркетологов, Йоханнес Хаттула обнаружил, что эти опытные специалисты гораздо лучше предсказывали нужды потребителей, если предварительно получали это простое напоминание. Скажите что-нибудь вроде: «Помните, что люди могут быть не похожи на вас. Попробуйте сейчас отойти от своей точки зрения и попытаться понять, что могут думать и чувствовать другие».

Существует еще один полезный подход к исследованию чужой точки зрения, который мы рассмотрим чуть дальше, но прежде я хотел бы остановиться на третьем проекте, который, как вы уже могли догадаться, оказался чрезвычайно успешным. Это проект PfizerWorks о котором мы уже говорили в главе 6 и который, если вы помните, дал возможность сотрудникам компании передавать рутинные и трудоемкие задачи на аутсорсинг удаленным аналитикам.

В какой-то мере шансы были не в пользу команды PfizerWorks: она базировалась в штаб-квартире, далеко от сотрудников, на которых был ориентирован их проект. Однако их инициатива была внедрена с огромным успехом. Спустя несколько лет после запуска сервис насчитывал уже более 10 000 пользователей из числа сотрудников Pfizer и был признан одной из самых полезных внутрикорпоративных программ.

Так в чем же разница? Вот четыре ключевых элемента, благодаря которым команда PfizerWorks сумела успешно достучаться до своих пользователей.

Привлечение представителя. Основатель проекта Джордан Коэн знал, что сотрудники штаб-квартиры не очень хорошо понимают, чем живут сотрудники на местах. Поэтому он привлек к участию в проекте Таню Карр-Уолдрон, авторитетного руководителя с 20-летним опытом работы «на передовой». По сути, Таня была представителем группы пользователей, чьей задачей было донести до проектной команды их точку зрения, потребности и т. п. (Представьте: что, если бы разработчики предыдущего