Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри Страница 3

Удивившись такой просьбе в столь поздний час, в доме, где соседи просто так в гости не ходят, я спросил, кто такой г-н Берк, где он находится и действительно ли хочет встретиться со мной прямо сейчас.

Ответ был таким: «Джим Берк живет над вами. Да, он очень хочет поговорить с вами сегодня вечером».

Я не очень хорошо знал Джима Берка, но восхищался его умением руководить компаниями Johnson & Johnson и Partnership for Drug-Free America. To, как он справился с кризисом, возникшим из-за отравления тайленолом, сделало его легендой бизнеса. Я и представить себе не мог, зачем понадобился ему так срочно. Когда я позвонил, он сказал, что немедленно спустится.

Он начал разговор прямо с порога: «Я слышал, вы возвращаетесь в American Express в качестве генерального директора. Не делайте этого, у меня есть для вас предложение получше». Упоминание American Express, возможно, было связано со слухами о том, что я собираюсь вернуться в компанию, где проработал 11 лет. Действительно, в середине ноября 1992 г. три члена совета директоров American Express без лишнего афиширования встречались со мной в Sky Club в Нью-Йорке и интересовались, не собираюсь ли я вернуться. Не скажу, что я был удивлен. На Уолл-стрит и в прессе давно циркулировали слухи, что совет директоров склонял генерального директора Джима Робинсона к уходу. Однако я вежливо дал понять, что возвращение в American Express не входит в мои планы. Мне работалось там хорошо, но уж больно не хотелось возвращаться и исправлять чужие ошибки, с которыми я боролся еще в старые времена. (Робинсон ушел через два месяца.)

Я сказал Берку, что не собираюсь возвращаться в American Express. Он же, в свою очередь, сообщил, что скоро откроется топ-вакансия в IBM, и предложил мне подумать об этой работе. Излишне говорить, как я был удивлен. Хотя о серьезных трудностях IBM много писали, явных признаков предстоящего изменения состава совета директоров не было. Я ответил Берку, что отсутствие технического образования не позволяет мне думать об управлении IBM. Он сказал: «Я рад, что вы не собираетесь возвращаться в American Express. И, пожалуйста, не забывайте про IBM». И все. Он вернулся к себе, а я пошел спать, думая о нашем разговоре.

В последующие недели шум в прессе усилился. Business Week вышел с заголовком «Совет директоров IBM должен провести чистку главного офиса». В Fortune опубликовали статью «Тяжкий венец короля Джона [Акерса, председателя совета директоров и генерального директора]». Каждый набивался в советчики IBM, и, видя это, я радовался, что меня нет среди них. Пресса же вообще была убеждена, что время IBM прошло.

26 января 1993 г. IBM объявила об уходе Джона Акерса в отставку и о создании комитета для поиска кандидатов на замещение вакансии как в самой компании, так и за ее пределами. Комитет возглавил Джим Берк, ждать звонка от которого мне долго не пришлось.

Я ответил Джиму точно так же, как и в декабре: у меня нет необходимой квалификации, и меня это не интересует. Но он настаивал: «Подумайте».

Возглавляемый им комитет вел широкий поиск в рядах генеральных директоров различных американских компаний. В прессе мелькали такие имена, как Джек Уэлч из General Motors, Лари Боссиди из Allied Signal, Джордж Фишер из Motorola и даже Билл Гейтс из Microsoft. Назывались кандидаты и из числа руководителей IBM. Был проведен ряд совещаний с главами многих технологических компаний, надо думать, чтобы узнать их мнение о том, кто должен встать во главе их основного конкурента! (Скотт Макнили, генеральный директор Sun Microsystems, не скрывая иронии, заявил прессе, что IBM нужно подыскать «кого-нибудь попаршивее».) Ну и кроме того, комитет привлек к поиску двух ведущих специалистов по найму – Тома Неффа из Spencer Stuart Management Consultant N.V. и Джерри Роша из Heidrick & Struggles International, Inc.

В феврале я встретился с Берком и его коллегой по комитету Томом Мерфи – в то время генеральным директором компании Cap Cities/ABS. Джим с жаром упирал на то, что совету директоров нужен не технолог, а скорее лидер с широкими взглядами и «реформатор». Надо сказать, что эту идею Берк проповедовал с самого начала. Еще в момент учреждения комитета он заявил: «Для членов комитета и меня не имеет значения, кто к нам придет и откуда. Самое главное, чтобы это был настоящий лидер – тот, кто сможет разработать новую стратегию компании и эффективно управлять ею».

В очередной раз я сказал Берку и Мерфи, что не считаю себя достаточно квалифицированным специалистом для этой должности и не хочу больше об этом говорить. Разговор закончился дружески, и они ушли, как я полагал, чтобы продолжить поиск среди множества кандидатов.

Я был в курсе того, что говорилось в то время об IBM в прессе, на Уолл-стрит и среди компьютерных «провидцев» и экспертов из Силиконовой долины. Оптимизма это не добавляло, и, думаю, не только мне, но и другим кандидатам.

Наибольшее усердие проявляли Чарльз Моррис и Чарльз Фергюсон, которые появлялись везде – на телевидении и в прессе. Они написали книгу Computer Wars, где будущее IBM рисовалось в мрачных тонах. Они заявляли: «Существуют серьезные опасения, что с IBM как с влиятельной силой в компьютерной индустрии покончено. Билл Гейтс, магнат программного обеспечения, которого все в отрасли обожают и ненавидят, отрицает тот факт, что он когда-то сказал, будто IBM "загнется через семь лет". Но Гейтс, по-видимому, прав. В настоящее время IBM отстает почти во всех компьютерных технологиях, появившихся после 1980 г. Традиционные большие ЭВМ не исчезнут за одну ночь, но это старая технология, и область, в которой они преобладают, неуклонно сокращается. Бронтозавры тоже ушли в болота, когда млекопитающие заняли леса, но в один прекрасный день их вытеснили и из болот».

Вывод книги звучал так: «Вопрос сейчас в том, выживет ли IBM. Из нашего анализа очевидно, что будущего у компании нет».

Из-под пера Морриса и Фергюсона, кроме того, вышел объемный, насыщенный техническими деталями и еще более мрачный отчет о перспективах IBM, который авторы продавали корпорациям и учреждениям за несколько тысяч долларов за экземпляр. Это напугало целый ряд коммерческих банков, которые кредитовали IBM.

Пол Кэрролл, корреспондент The Wall Street Journal, разрабатывавший тему IBM, выпустил в тот год книгу, описывающую закат компании, в которой отметил: «Мир будет совершенно другим, когда IBM возьмет себя в руки (если она, конечно, сможет это сделать), ей уже никогда не властвовать над компьютерной индустрией».

Даже уважаемый и сдержанный журнал The Economist в течение шести недель посвятил проблемам IBM три больших материала и одну редакционную статью. «Перед компанией по-прежнему стоят два вопроса, – писал редактор. – В индустрии, где во главу угла ставится быстрое изменение технологии, где действует масса мелких фирм, может ли компания масштаба IBM, как бы хорошо она ни была организована, оперативно реагировать и конкурировать? И может ли IBM за счет расширения таких сегментов рынка, как компьютерные услуги, программное обеспечение и консалтинг, возместить потери от ужасающего снижения продаж мэйнфреймов, которые всегда приносили львиную долю ее доходов? Ответ на оба вопроса может быть отрицательным».

Изменив своей обычной беспристрастности, Economist написал: «Уже сейчас некоторые рассматривают унижение IBM, как поражение всей Америки».

Поворотным моментом стали выходные по случаю Дня Президента, в феврале 1993 г. Я был у себя дома во Флориде, где так хорошо побродить по пляжу, подумать, привести мысли в порядок. Мне это очень помогает. Так вот, после часовой прогулки я вдруг понял, что к ситуации в IBM следует отнестись по-другому. Столь крутой поворот был спровоцирован событиями в RJR Nabisco. Как я уже отмечал во введении, компания KKR разочаровалась в своем кредитном выкупе. Тому было две причины. Во-первых, как написали Брайан Берге и Джон Хелар в своей книге Barbarians at the Gate, в горячке тендера 1998 г. KKR переплатила за RJR Nabisco. Это означало, что, несмотря на осуществление реструктуризации, предполагаемой LBO, уровень операционного «рычага» был недостаточен для получения запланированной прибыли. Во-вторых, операционный доход от табачного бизнеса снизился в результате ценовой войны, начатой компанией Philip Morris вскоре после выкупа RJR Nabisco. Philip Morris просто следовала совету Рея Крока, основателя McDonald's, который однажды сказал: «Если вы видите, что ваш конкурент тонет, возьмите пожарный шланг и засуньте ему в рот».

Компания KKR, что было совершенно очевидно, работала над стратегией выхода. Гуляя по пляжу в тот февральский день, я решил, что мне надо сделать то же самое. И осознание того, что я больше не буду работать в RJR Nabisco, заставило меня обратиться к предложению IBM.

Я позвонил Вернону Джордану, адвокату в Вашингтоне, который был моим давним другом и директором RJR Nabisco, и спросил его мнение. Он подтвердил мои опасения и сказал, что фаза участия KKR в RJR Nabisco подходит к концу. Кроме того, мне стало ясно, что Джим Берк успел поговорить с Верноном, поскольку тот знал, что я числюсь в списках IBM. Его совет был как всегда по делу. Он сказал: «IBM – это работа, к которой ты готовился с тех пор, как окончил Гарвардскую школу бизнеса. Займись ею!»