Шон Кови - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения Страница 30

• Показатель предсказуем?

• Он поддается влиянию?

• Это непрерывный процесс или однократное действие?

• Это игра руководителя или команды?

• Можно ли оценить показатель?

• Стоит ли его оценивать?

Прогнозирует ли показатель достижение КВЦ?

Это первый и наиболее важный тест возможного опережающего показателя. Если идея, пусть даже хорошая, не выдерживает проверки, отказывайтесь от нее и переходите к следующему эффективному варианту из списка, составленного в ходе коллективного обсуждения.

В состоянии ли команда влиять на показатель?

Под влиянием мы подразумеваем наличие у команды хотя бы 80 % контроля над показателем. Как в случае с дисциплиной № 1, этот критерий важен, так как позволяет не зависеть от других команд.

Вот какие возможные опережающие показатели команда Сюзан, занимающаяся организацией мероприятий, могла предложить в качестве альтернативы неконтролируемым запаздывающим показателям:

Помните: идеальный опережающий показатель – это меняющее запаздывающий показатель действие, которое команда может без труда предпринять, не будучи сильно зависимой от другой команды.

Это непрерывный процесс или однократное действие? Идеальный опережающий показатель – это изменение поведения, которое превращается в привычку и обеспечивает длительное улучшение запаздывающего показателя. Хотя однократное действие может принести временное улучшение, оно не влечет за собой изменения поведения и слабо сказывается на культуре команды.

Вот несколько примеров, которые могла бы использовать команда Сюзан и которые иллюстрируют важные различия, доказываемые данной проверкой:

Хотя идеи из серии «Однократное действие» могут повлечь за собой временное изменение – вероятно, даже значительное, – только поведенческие привычки, формируемые командой, обеспечивают стабильное улучшение ситуации.

Это игра руководителя или команды?

Поведение команды влияет на опережающий показатель. Если только руководитель (или один человек) в состоянии изменить опережающий показатель, команда быстро утрачивает интерес к игре.

Например, инициатива по повышению качества требует от руководителя неоднократной ревизии процесса, в результате чего результаты непрерывно улучшаются.

Если же предлагаемым опережающим показателем служат более частые проверки, то он не соответствует требованиям теста, поскольку только руководитель может проводить ревизию. Но если поступает предложение своевременно реагировать на все ее результаты, такая игра становится игрой команды. Действия по изменению результатов проверки вовлекают всех ее членов.

Аналогично, потенциальные показатели, такие как заполнение вакансий, сокращение сверхурочных часов или составление более грамотного графика, во многих организациях обычно выступают примерами игры руководителя. Помните: опережающие показатели связывают команду с КВЦ, но только если ее члены ведут свою игру.

Можно ли оценить показатель?

Как мы уже говорили, данные по опережающим показателям нелегко заполучить, и большинство команд не располагают системами для их отслеживания. Однако без успешного отслеживания опережающих показателей невозможна успешная реализация запаздывающих.

Если КВЦ действительно критически важна, то вам придется изыскать способы оценивать новое поведение.

Стоит ли опережающий показатель того, чтобы его оценивать?

Если от показателя больше хлопот, чем пользы, или если его использование приводит к непредвиденным последствиям, значит, он не прошел проверку.

Например, одна крупная розничная сеть быстрого питания наняла инспекторов для регулярных посещений каждого предприятия, реализующего ее продукцию на льготных условиях, чтобы оценить, как там соблюдаются стандарты компании. Инспекторов практически везде принимали за шпионов. Члены команды чувствовали пренебрежительное к себе отношение. К прямым расходам на оплату целой армии ревизоров руководители компании могли бы смело прибавить плату за растущее недовольство и ухудшение морального состояния сотрудников.

В конечном счете опережающие показатели, сформулированные командой Сюзан, выдержали все проверки. В процессе тестирования она обнаружила, что практически каждое личное посещение клиентом отеля приводило к успешным результатам. В итоге было решено организовывать как можно больше визитов, что обеспечивало максимум заключенных договоров.

Шаг 4: определите опережающие показатели

Чтобы придать опережающим показателям окончательный вид, ответьте на перечисленные ниже вопросы:

Мы отслеживаем командные или индивидуальные достижения?

Выбор между этими двумя вариантами сказывается на ведении счета, внешнем виде табло и, наконец, на том, с кого спрашивают в команде. Отслеживание результатов отдельных исполнителей подразумевает не только наивысшую степень их ответственности, но и игру, в которой тяжелее всего выиграть, потому что она требует от всех одинакового уровня эффективности. И наоборот: отслеживание результатов команды предусматривает различия в работе отдельных сотрудников, позволяя ей при этом добиваться поставленной цели.

Оцениваем ли мы опережающий показатель ежедневно или еженедельно?

Чтобы демонстрировать максимальную отдачу и вовлеченность, члены команды должны видеть как минимум еженедельные изменения опережающих показателей; в противном случае их интерес быстро иссякнет. Ежедневное оценивание обеспечивает высший уровень ответственности, потому что требует одинакового уровня исполнения от всех сотрудников каждый день, в то время как еженедельная оценка оставляет возможность варьировать ежедневный уровень исполнения до тех пор, пока обеспечиваются недельные результаты.

Ниже приведен пример одного и того же опережающего показателя с индивидуальной или командной оценкой, а также ее ежедневное и еженедельное отслеживание.

При принятии решения вы должны учитывать следующие моменты:

Что такое количественный стандарт?

Другими словами: «Сколько/как часто/насколько стабильно мы должны работать?»

В Younger Brothers опережающим показателем стало 97 %-ное соответствие шести стандартам безопасности. Каким образом компания пришла к этим 97 %? А как бы размышляли вы?

Принимаемые вами решения базируются на срочности и важности КВЦ. Помните, что рычаг должен много выдерживать, чтобы чуть-чуть сдвинуть камень. Если соответствие нормам безопасности составляет лишь 67 %, то стремление к 97 % заметно сдвинет камень, а если под угрозой жизнь и здоровье, его нужно отбросить как можно дальше. Выбирайте цифры, которые стимулируют команду, не лишая игру перспектив.

Например, в Нидерландах каждый пациент, поступающий в стационар, проверяется на наличие инфекций. Ключевой опережающий показатель в этом случае – искоренение внутрибольничных инфекций. Разумеется, обследование каждого пациента – дело затратное и долгое, однако этим процессом можно управлять. Другие страны, которые более лояльно относятся к приобретенным в больнице инфекциям или, вероятно, еще не сталкивались с подобной проблемой, проводят выборочную проверку пациентов. Для них нулевой уровень подобных инфекций не является КВЦ.

Иногда цифры выводятся посредством проб и ошибок. Один наш клиент, компания по производству строительных материалов, каждую неделю устраивал по две массовых электронных рассылки, толку от которых, правда, было совсем немного. Когда же к ним добавили еще одну, компанию просто завалили заказами. В трех рассылках вместо двух оказалось что-то магическое. Кто бы мог подумать!

Если вы будете оценивать вид деятельности, осуществляемой вашей командой в настоящее время, очень важно, чтобы уровень исполнения заметно вырос по сравнению с существующим. Иначе получится, как в известном определении Эйнштейна, который считал, что сумасшествие означает «делать постоянно одно и то же снова и снова, ожидая, что результат будет разным».

Что такое качественный стандарт?

Другими словами: «Насколько хорошо мы должны работать?»

Не все опережающие показатели должны давать ответ на этот вопрос. Тем не менее наиболее эффективные из них задают планку не только частоты или объема работы, но и ее качества.

В Younger Brothers шесть стандартов безопасности являются качественным компонентом опережающего показателя. В компании, практикующей систему бережливого производства, таким компонентом может служить соответствие картам потока создания ценности.

Стоит ли глагол на первом месте?

Простые глаголы моментально фокусируют внимание на действии.

Он простой?

Формулировка опережающего показателя должна быть максимально краткой. Уберите пространные объяснения вроде «Чтобы достичь нашей КВЦ и превзойти ожидания клиентов, мы…» То, что идет после слова «мы», и есть опережающий показатель. Именно им вам стоит ограничиться. Четкая формулировка КВЦ включает практически все, что вы бы сказали во вступительной части.