Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Джон П. Коттер Страница 30

При реализации масштабных проектов совершенствования деятельности компаний часто проявляется проблема неготовности работать в новых условиях. Конечно, в связи с этим открываются подготовительные курсы, но они дают слишком мало, потому что либо проводятся несвоевременно, либо на них учат совсем не тому, что требуется. Наивно ожидать, что работники смогут изменить привычки, сформированные за долгие годы и даже десятилетия, пройдя пятидневную переподготовку. Обычно им даются рекомендации технического порядка, но не советы о том, как следует себя вести в новых условиях и какими навыками общения должен обладать сотрудник, чтобы это по-новому организованное производство заработало. Работников обычно приглашают на курсы, перед тем как они приступят к новым обязанностям. Однако когда у них в работе возникают проблемы, требующие постороннего совета, никакая консультационная служба не действует.

Я думаю, чаще всего мы попадаем в эту ловушку по двум причинам. Во-первых, заблаговременно не прорабатываются такие вопросы, как требуемые в новых условиях деловые качества будущих работников, их взаимоотношения, уровень знаний и профессиональных навыков и отношение к своим обязанностям. Во-вторых, руководители могут достаточно хорошо представлять себе, какие именно работники им потребуются, но, начав считать затраты (времени и денег), хватаются за голову. Допустимо ли посылать 10 000 человек на двухдневные подготовительные курсы или расходовать $3 млн на организацию и проведение курсов?

Во всем мире в середине 1980-х годов наиболее результативно прошли преобразования всего в двух европейских авиакомпаниях. Там не побоялись направить десятки тысяч сотрудников на двухдневные занятия по повышению квалификации и отважились выделить на это миллионы долларов. Руководство обеих компаний стремилось воплотить в жизнь новые представления об обслуживании пассажиров, для чего было необходимо существенно изменить навыки и умения персонала. Без этого реализация стратегической концепции и конкретных планов оказалась бы крайне затруднена. Другой пример: датская консультационная фирма великолепно справилась с организацией двухдневных курсов. Устроители не стремились дать исчерпывающие ответы на все возникающие проблемы, связанные, в частности, с поведением на работе и уровнем требуемой квалификации. Вместо этого в лекциях и на семинарских занятиях преподаватели приводили наглядные примеры того, насколько окупается поведение, девиз которого «Все для клиента!». При этом польза от такого подхода к работе не только для потребителей, но и для работников (для которых она не ограничивалась только служебными достижениями) представлялась весьма доходчиво. Поэтому именно подготовительные курсы могут стать решающим побудительным фактором для развертывания инициативы сотрудников по реформированию своих организаций. Так к концу процесса переподготовки обеим авиакомпаниям удалось значительно укрепить свои позиции в конкуренции за пассажира.

Как видно из примера с авиакомпаниями, обучать людей должному отношению к работе нередко оказывается не менее важно, чем повышать их профессиональную подготовку. За последний век миллионы работников привыкли быть хорошими исполнителями и не стремиться к дополнительной ответственности; этому содействовали и руководство компаний, и профсоюзы. Многие из этих людей не откликнутся на призыв: «Теперь, обладая всеми правами, вы можете действовать. Так действуйте!» Одни просто не поверят в такую возможность, другие расценят это предложение как ухищрение эксплуататоров, а третьи откажутся, сомневаясь в собственных силах. Чтобы преодолеть закоснелые предубеждения, работнику необходимо на собственном опыте убедиться в наличии альтернативы. Возможность этого ему и дают курсы обучения.

Я не вижу оснований для того, чтобы каждая организация, осуществляющая преобразования, тратила миллионы на переподготовку кадров. В некоторых случаях большие средства выделять вообще не нужно, поскольку планы преобразований не предполагают существенных изменений в квалификации и стиле поведения работников. Часто удается добиться превосходных результатов, если построить обучение нетрадиционно, исходя из конкретных задач, и обойдется это вдвое или втрое дешевле. Но я предвижу опасность формального подхода к занятиям, который может отбить у слушателей охоту активно участвовать в преобразованиях. Например, часто лектор начинает свой курс с обращения к слушателям не отрывать его от темы вопросами, а сидеть и записывать, вместо такого, например, вступления: «Мы хотим, чтобы у сотрудников в будущем были более значительные права. Вас пригласили на наши курсы для того, чтобы вы смогли правильно воспользоваться этими правами».

Организуя обучение, руководители должны отчетливо представлять себе, что на данной стадии преобразований оно будет полезно только в случае хорошего соответствия поставленным задачам. Ну а пустая трата средств или обращение с работниками компании словно с малыми детьми никогда не принесет результатов.

Приведение функциональных систем компании в соответствие со стратегической концепцией

– Мы сделали все согласно вашим рекомендациям, – сообщил мне один из менеджеров, – но персонал продолжает оказывать сопротивление реформам.

– Отлично, – ответил я ему, – расскажите подробнее.

– Мы изрядно потрудились, прежде чем разработали замечательную концепцию преобразования фирмы. Идеи этой концепции мы довели до каждого, применив все возможные средства пропаганды. За последний год мы провели реорганизацию и выстроили подразделения так, чтобы они полностью соответствовали новой концепции. Где это было необходимо, работники получили переподготовку. Потребовались огромные затраты времени и энергии, но мы сделали что хотели.

– Так в чем же дело?

– Слишком многие до сих пор продолжают работать по старинке, – посетовал менеджер.

– В чем вы видите причину этого?

– Мне начинает казаться, что в этом проявляется консервативная природа человека, не желающая перемен.

Тогда я задал такой вопрос:

– Если бы вы вдруг выиграли в лотерею десять миллионов долларов, неужели вы отказались бы получить эти деньги?

– Вы меня разыгрываете?

– Но факты всегда говорят о том, что при выигрыше крупной суммы жизнь человека круто меняется.

– Ну и что?

– Да то, что вы бы не отказались от перемен.

– Ну да, разумеется, – сказал он, – возможно, не всякие изменения безоговорочно встречаются в штыки.

– Когда же, в таком случае, люди принимают изменения?

– По-видимому, когда они убеждаются, что эти изменения соответствуют их интересам.

– Скажите, а удается ли вашим кадровым службам проводить в жизнь концепцию изменений так, чтобы перемены отвечали этим интересам?

– Вы спрашиваете о работе с персоналом?

– Я имею в виду систему показателей, по которым оценивается деятельность сотрудников и подразделений фирмы; систему оплаты труда; критерии для продвижения по службе; соблюдение принципа преемственности в руководстве. Соответствует ли положение дел в этих вопросах вашему видению?

– Пожалуй, не во всем.

Ближайшее рассмотрение деятельности отдела кадров продемонстрировало следующее.

● Показатели оценки эффективности работы не учитывали удовлетворенности клиентов, несмотря на то что это один из важнейших моментов в новой концепции.

● Уровень зарплат и премий устанавливался главным образом по безошибочности действий работника; внедрение полезных новшеств существенной заслугой не считалось.

● Решения о повышении в должности принимались на основе субъективной оценки. К тому, как движутся преобразования, они имели