Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства Страница 32

Взаимосвязь между культурой предпринимательства и стратегией

Пример: на основании текущей рыночной ситуации один из банков принял решение в будущем проводить более агрессив­ную кредитную политику. Соответствующие декларации и директивы о постепенном принятии на себя более смелых обязательств не приносят результатов, поскольку это не увлекает сотрудников, выросших в условиях существования нормы максимального кредитного обеспечения.

Каждый, вероятно, на своем опыте хотя бы однажды убедился в том, что сами по себе правильные и сами собой напрашивающиеся стратегии и мероприятия отвергаются или не получают распространения, поскольку они «чем-то» не годятся для предприятия или из-за «чего-то» наталкиваются на сопротивление.

Возможной причиной может быть то, что предложение не соответствовало культуре предпринимательства, т.к. сущест­вующая культура оказывается препятствием для реализации новых стратегий. Другими словами, нужно ответить на вопро­сы: насколько имеющаяся культура согласуется со структу­рой, системами и людьми, с помощью которых новая страте­гия должна реализовываться на практике? В какой степени следует оценивать возникающий при этом риск, обусловлен­ный культурой?

Для наглядности еще один пример: крупный международ­ный банк разработал новую стратегию для инвестирования сделок с зарубежными банками-корреспондентами. Торговля иностранной валютой, эмиссия заемов, выделение и инкассо аккредитивов являются важными опорами этих сделок. В интересах успеха дела необходима координация деятельности многочисленных зарубежных филиалов банка с трансакция­ми банков, имеющих свои резиденции в таких значительных финансовых центрах как, Нью-Йорк и Лондон. Денежные трансферты и другие услуги должны быть очень хорошо организованы. Клиенты ожидают немедленной реакции на свои запросы и пожелания. Для этого нужен персонал с высокой квалификацией, который может на соответствую­щем уровне поддерживать контакты с клиентами.

Стратегический план международного отдела крупного банка предусматривал, в частности, следующие изменения:

- в структуре:

1. В штаб-квартире необходимо создать свою органи­зационную единицу, занимающуюся исключитель­но рынком зарубежных банков-корреспондентов. До этого вопросами сделок ведали только начальни­ки международных групп по определенным геогра­фическим районам.

2. Для координации деятельности новой организаци­онной единицы и начальников международных групп необходимо учредить матричную организацию.

3. Значительные полномочия по принятию решений отнимаются у начальников международных групп и передаются новому подразделению.

4. Должна быть создана смешанная команда из людей центра и из своих филиалов за рубежом с целью улучшения денежных трансфертов.

- в системах:

5. Должно быть улучшено взаимодействие с другими банковскими подразделениями.

6. Для изменения степени доходности этой отрасли необходимо создать соответствующую организационную информационную систему.

- в персонале:

7.Необходимо усовершенствовать и расширить контакты с клиентами.

8. Новое организационное подразделение должно быть привлекательным для представителей верхушки и лучших специалистов.

В каких отношениях находилась эта взыскательная стратегия с имевшейся культурой этого банка?

На основе всесторонних исследований, ориентировав­шихся, с одной стороны, на климат и человеческие взаимоот­ношения в коллективе и, с другой стороны, на критерии, соотносившиеся с задачами, были получены, в коротком изложении, следующие результаты:

Моральный климат/человеческие взаимоотношения в коллективе

(субьект - культура)

На предприятии в целом

- Сохраняй свою независимость!

- Начальники международных групп ведут дела до тех пор, пока они отвечают ожиданиям, связанным с получением дохода.

Начальник/сотрудник

- Избегай конфронтации!

- Веди себя примирительно при расхождении мнений!

- Поддерживай своего начальника!

Между коллегами

- Знания и информация - это власть!

- Будь джентльменом!

Между отделами

- Внимательно следи за своими доходами и потерями!

- Охраняй и оберегай сферу свое-га влияния!

- Входи по определенным вопро­сам в коалицию!

Задачи

Введение новшеств

- Это рискованное дело.

-Лучше быть вторым и иметь ус­пех, чем первым, но неудач­ником.

Принятие решений

- Любая сделка должна быть выгодной для тебя.

- Стремись к достижению согласия!

- Делай так, чтобы решения под­писывались максимально боль­шим количеством людей!

- Вовлекай в дело верных людей!

-Не упускай случая!

Коммуникация

- Скрывай информацию, чтобы тем самым контролировать со­перников!

- Избегай конфронтации!

- Будь джентльменом!

Организационные задачи

- Централизуй власть!

- Будь автократом!

Контроль

- Стремись к достижению краткосрочных целей, связанных с полу­чением дохода!

Оценка и вознаграждение

- Вознаграждай верных и честных людей!

- Лучшие банкиры - это еще и луч­шие менеджеры!

- Ищи для себя надежную работу!

Сказанное дополним еще некоторыми данными:

Культура в международном отделе банка характеризовалась деятельностью начальников международных групп, которые вели себя как феодалы. В среднем за пять-семь лет нахожде­ния на этом посту они могли распоряжаться почти всем по своему усмотрению до тех пор, пока отвечали ожиданиям, связанным с получением дохода.

Первейшим условием для получения этой самостоятель­ности было только стремление к быстрому успеху. Планиро­вание и принятие решений проходило неупорядоченно, в зависимости от конкретного случая, и в большей степени зависело от людей, принимающих решения. У подчиненных сотрудников появилась значительная боязнь риска. При при­нятии решения о выдаче ссуды участвовало такое большое количество инстанций, что тяжело было сделать кого-либо ответственным за результаты.

Неверно понимаемая коллегиальность и любезные манев­ры не позволяли сделать контакты открытыми и честными. Монополия на информацию ревностно оберегалась и злоу-потреблялась для того, чтобы держать противников под кон­тролем. Вокруг плелись интриги, а повышение по службе получали те, кто в максимальной степени демонстрировал свою лояльность непосредственному начальнику. Повсемест­но распространилось приспособленчество, беспринципность.

Учитывая существующую культуру, условия для реализа­ции стратегии, состоявшей из восьми пунктов, были небла­гоприятными. Не вдаваясь в подробности, отметим, что появилась альтернатива реализовать несмотря ни на что новую стратегию. Или положить ее под сукно. С одной стороны, нужно было считаться с тем, что новая стратешя вызовет у причастных к ней сотрудников сильное сопротив­ление, но, с другой стороны, рыночные отношения и конку­ренция делали необходимым создание новой организации.

Чтобы не стать жертвой всех этих расчеши, где проти­вопоставляются две крайности, руководство приняло реше­ние исследовать элементы стратегии на совместимость с анализировавшейся культурой. Другими словами, нужно было ответить на вопрос: как велик в каждом отдельном случае риск, связанный с культурой?

Чтобы получить ответ, детально были рассмотрены следу­ющие два основных вопроса:

1. Насколько важен каждый шаг для успешной реализации всей стратегии?

2. Насколько можно увязать отдельные шаги с существующей культурой?

Для оценки значения каждого шага ставились следующие вопросы:

-Какие действия должны вызывать и усиливать у причастных эти шаги?

♦ В какой степени это повлияет на основные задачи руководства?

♦ Как это повлияет на внутреннюю структуру отношений?

-В какой степени эти изменения повлияют на достижение успеха в критических областях?

♦ Какие специфические желания и запросы клиентов должны удовлегворяться?

♦ Какие преимущества дает это в условиях конкуренции на рынке?

♦ Как новые отношения повлияют на затраты?

♦ Как новые отношения повлияют на общественность, отрасль, соответствующие правительственные учрежде­ния и органы, на потенциал сотрудников?

Все это приводит к необходимости очень глубокого анализа взаимозависимости между стратегией и культурой организа­ции, в которой должны реализовываться эти планы.