Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Джон П. Коттер Страница 32

Простых решений таких проблем, видимо, не бывает. Оказавшись в подобных ситуациях, менеджеры иногда изобретают поразительно изощренную линию поведения. Они пробуют «загонять в угол» ретроградов, похожих на Фрэнка, придираться к ним, чтобы лишить влияния или получить аргументы для увольнения. Сложность здесь в том, что результата подчас приходится ждать долго, небезупречен и моральный аспект: ведется склока – грязная, жестокая и несправедливая.

На основании собственного опыта могу сказать, что лучшим решением этой проблемы может стать честный разговор без посторонних. Например, такой: «Видишь ли, мы обязаны думать прежде всего о бизнесе, которым занимаемся, о нашей компании и о том, каким должно быть ее будущее. Мы хотели бы рассчитывать на твое участие, но все мы поставлены в жесткие временны́е рамки. Скажи, в чем мы могли бы тебе содействовать, чтобы твоя работа вливалась в общие усилия?» Безнадежность ситуации и необходимость замены данного человека становятся ясными уже в начале разговора. Если работник, стремясь к сотрудничеству, чувствует себя связанным по рукам и ногам, то разговор даст возможность нащупать пути решения. Если он хочет работать для преобразований, но не обладает требуемыми навыками, то беседа позволит это прояснить. Если некогда ждать, пока эти навыки сформируются, то появляются дополнительные основания для смещения консерватора с должности. Честность такого подхода позволяет справиться с чувством вины, неизбежно возникающим при увольнении опытного сотрудника. Разумный и деловой обмен мнениями позволит застраховаться от неблагоприятного поворота событий, когда непродолжительные успехи сменятся провалами или противники преобразований перейдут в контрнаступление.

Боязнь чувства вины, политические расчеты и необходимость получения скорых результатов постоянно удерживают руководителей от разговора начистоту с трудными людьми. От реформаторов часто приходится слышать запоздалые сожаления, что они вовремя не предприняли решительных шагов. Фразу «Ах, почему я не разобрался с ним раньше!» я слышал сотни раз от самых разных руководителей; менялись только имена тех, с которыми «не разобрались».

Стремясь избежать конфликтов с людьми типа Фрэнка при проведении преобразований, руководители фирм обычно мало от этого выигрывают. Тормозя изменения, такие «трудные» администраторы срывают проведение неотложных мер. Что еще важнее, прочие, видя, что консерваторы не получают отпора, теряют энтузиазм. А от работника, утратившего заинтересованность, ждать скорых результатов не приходится, хотя жизненно важно наращивать усилия по реформированию. Потеряв надежду на лучшее, сотрудник не воспользуется дополнительными полномочиями и не будет помощником в управлении многочисленными проектами изменений. Вместо этого он опустит руки задолго до финиша, не дождавшись укоренения новых подходов в организационной культуре.

Пути к чудесным источникам энергии

В условиях глобализации экономики люди, лишенные стимулов и возможностей участия в управлении преобразованиями, не смогут обеспечить успех предприятию. Но при правильно выбранных организационной структуре, системе подготовки кадров, отделах кадров и информационного обеспечения, а также при наличии реформаторов, способных воодушевить работников концепцией изменений, доведя ее до каждого (табл. 7.2), все большее число компаний получают возможность высвободить энергию людей и направить ее на совершенствование бизнеса. Такие компании в состоянии привлечь сотни и тысячи работников на помощь руководству, проводящему требуемые изменения.

Таблица 7.2. Создание условий для широкого участия работников в проведении изменений

● Пропаганда обоснованного видения: если у сотрудников будет общее понимание целей и задач, то это облегчит работу для их достижения

● Приведение структур фирмы в соответствие с видением: структуры, не отвечающие задачам преобразований, способны затормозить реализацию требуемых проектов

● Создание системы подготовки и переподготовки кадров: не обладая должными навыками и убежденностью в необходимости перемен, работники чувствуют себя бессильными что-либо изменить

● Необходимость перестроить информационное обслуживание и систему набора и расстановки кадров согласно задачам стратегической концепции: функциональные системы, действующие вразрез с концепцией, также блокируют осуществление необходимых мер

● Принятие санкций в отношении руководителей, саботирующих назревшие перемены: никто, кроме босса-ретрограда, не может так разочаровать реформаторов

8

Получение скорых результатов

Сотрудники подразделения (с оборотом более $1,7 млрд) крупной американской компании заметно оживились, когда руководить ими назначили харизматичного менеджера, самого проницательного из всех, кого я встречал. В тот год, когда он пришел, многие смогли впервые по-настоящему вздохнуть свободно, о чем мечтали уже давно. На собраниях вместо привычных тривиальных вопросов стали обсуждаться смелые идеи. «Священных коров», обладавших непререкаемым авторитетом, отстранили от принятия важных решений, и любой, кто мог сообщить что-либо ценное о насущных проблемах или шансах на успех, получил доступ к новому шефу. Как только новый лидер сформировал собственную команду, ее участники приступили к обсуждению возможной переориентации стратегических направлений деятельности.

Постепенно о компании заговорили как о будущем мировом лидере в производстве стройматериалов, чье положение должно определяться использованием новых технологий, высококачественной продукцией и поразительно низкими ценами. Прошло полтора года при новом руководстве, и планы на будущее стали известны повсюду в фирме. К началу третьего года приступили к развертыванию изменений, призванных реализовать стратегические замыслы. Началось производство новых видов продукции. Согласно новым требованиям, разработали несколько программ переподготовки, и люди стали посещать курсы. Провели реорганизацию отделов. Началась работа по совершенствованию финансовой деятельности. Один из влиятельных топ-менеджеров досрочно ушел на пенсию. Удалось приобрести солидную компанию, на что ушло около $500 млн. Деятельность оживилась. Даже в деловой прессе появились благожелательные отклики. В течение третьего года в четырех разных журналах вышли статьи, с похвалой отзывающиеся о ходе изменений.

Это запоминающийся случай. Впрочем, нельзя сказать, что я не замечал признаков опасности. Люди из группировки нашего героя не имели тесных связей со штаб-квартирой компании, и все же в большинстве случаев трудно было не согласиться с тем, как он ставил задачи. Составляя прогноз в то время, я сказал бы, скорее всего, что не позднее чем через два года эта компания станет лидером в отрасли. Никто не мог подумать, что так успешно начавшийся процесс преобразований может завершиться крахом.

Я ошибся в прогнозе. Коротко говоря, на четвертом году харизматичного лидера уволили. За прошедший после этого год многие его начинания потерпели неудачу и канули в небытие. В тот же период были уволены еще два или три менеджера и не менее шести человек ушли по собственному желанию. Моральный климат резко ухудшился. Финансовые показатели, правда, удалось выправить, но это продолжалось недолго, и через несколько кварталов начался неуклонный спад. Пока я писал эту книгу, положение дел в данном подразделении компании оставалось неопределенным.

Обладая преимуществом ретроспективного взгляда, мы можем легко выявить ошибки, приведшие к краху начинаний. Так, в состав группы реформаторов вошел всего лишь один, и к тому же не самый влиятельный,