Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас - Джош Сейден Страница 32

Важность согласованности подтверждается степенью открытости проекта GOV.UK. Все планы-графики доступны как для внутренних групп, так и для общественности. Команда использует различные инструменты для обеспечения прозрачности своей работы – это и огромный плакат на стене, и официальный активный блог, доступный на сайте, и «дорожная карта», размещенная в программе под названием Trello[58]. Такая степень открытости призвана обеспечить согласованность между командами, заинтересованными лицами и общественностью.

ПЛАНИРОВАНИЕ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ КЛИЕНТА

В старейшем банке Австралии Westpac (фактически, старейшей компании континента) команда по работе с клиентами составила так называемую «карту путешествия потребителя» с целью обеспечения согласованности внутренних инициатив и программ.

Карта путешествия потребителя – это большая схема из многих листов (в Westpac обычно составляют графики во всю стену), которая показывает путь клиента по мере его взаимодействия с компанией. Например, каков процесс получения кредитной карты? А ипотечного кредита? Такой бизнес-подход является сложным и требует участия многих команд. Он охватывает многие банковские сферы, от мобильных и интернет-приложений до внутренних систем, используемых в филиалах, колл-центрах и вспомогательных подразделениях. Люди, создающие и использующие эти системы, должны работать согласованно, если они надеются обеспечить хорошее обслуживание клиентов. Карта путешествий предназначена для обеспечения согласованности среди всех этих команд.

Команда по обслуживанию клиентов фактически создает две карты путешествия потребителя для каждого из процессов и помещает их рядом на так называемой «стене проектирования». Первая карта, которую команда называет As Is («как оно есть», или картой текущего состояния), показывает, каким текущим процессом занят клиент. Она содержит объективную оценку недостатков, затруднений и проявлений неэффективности – в этом ее основной смысл.

Затем команда работает над созданием второй версии карты – той, которая представляет будущее. Это видение лучшего варианта для банков и клиентов, поскольку там устранены препятствия, с которыми они сталкиваются, и обеспечена большая ценность. Например, команда недавно закончила работу над концепцией улучшения порядка выдачи клиентам кредитных карт: версия As Is показала, что процедура занимает у клиентов пять и более дней. В варианте будущего это должно занимать пять минут. Выгода для клиентов очевидна, однако и выгода для банка тоже существенна. Упрощенная процедура привлечет больше клиентов, которые быстрее начнут пользоваться кредитной картой.

КОМАНДЫ, КОТОРЫЕ СПОСОБНЫ ПРОЧУВСТВОВАТЬ РЫНОК, В СОСТОЯНИИ ПОНЯТЬ И ВОСПРИНЯТЬ ИНФОРМАЦИЮ. УТВЕРДИТЬ НА ЕЕ ОСНОВЕ РЕШЕНИЯ, А ЗАТЕМ ОТРЕАГИРОВАТЬ.

ИЗБЕЖАТЬ ПЛАНОВ-ГРАФИКОВ, ОСНОВАННЫХ НА ФУНКЦИЯХ

Команде Westpac потребовалось некоторое время, чтобы разработать верный план-график. Членам команды пришлось проявить настойчивость, чтобы избежать излишней детализации. Они не хотели слишком быстро блокировать функции, которые пока не проявили себя. Иначе говоря, они хотели предоставить свободу действий каждой из команд, позволить им участвовать в выработке правильного решения. Айан Мьюир, руководитель по обслуживанию клиентов, сказал нам: «Главное – найти правильный баланс: вы рассказываете историю о будущем, когда у вас нет всей нужной вам информации».

Итак, на стене две карты путешествия потребителя – пришла пора фазы планирования. И группе по реализации предстоит изучение и анализ карт. Команды уже участвовали в создании карты, и следующим шагом нужно выяснить, как реализовать их предложения. Этот шаг подразумевает согласованность и межкомандное координирование. Дэн Смит, менеджер по работе с клиентами, рассказывает: «Я говорю им: «Это не соответствует моему видению будущего. Как вы думаете, что мы должны сделать, чтобы оно стало лучше?»».

На данном этапе менеджеры команд часто находят на карте что-то, что важно для работы их подразделения, находится в зоне его ответственности. Например, одним из основных препятствий для более оперативного получения кредиток, была необходимость подтверждения личности клиента в отделении банка. Работая над проблемой, Westpac смог создать процедуру электронной идентификации на основе мобильного телефона, которая позволяет клиентам не приходить в банк лично. Эта, казалось бы, простая функция, потребовала большой работы нескольких команд и отделов банка.

Смит поведал нам, что дело не столько в таких инструментах, как карты путешествия потребителей или стена проектирования. Скорее, эти инструменты служат фоном для самой важной части процесса: совместных обсуждений и проектирования. Общее собрание, на котором рассматриваются идеи и обсуждаются исследования, дает больше ценности для всех членов команды, нежели стандартные практики принятия решений – в конференц-зале после рассмотрения презентации, или после обмена примерно двадцатью электронными письмами в течение нескольких дней. Таким образом, собрания по поводу проектирования служат некой средой для совместной работы команд, позволяющей согласовывать цели.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННОЙ С ДОЛГОМ ОПЫТА: ПОВТОРЕНИЕ VS. ПРИРОСТ

Создавая планы-графики на основе ориентированных на клиента картах путешествия, команда Westpac использует опыт клиентов в качестве ключевого измерения. Это немного отличается от других подходов, примерами которых мы поделились в этой главе. Те команды использовали принципы организации, которые более ощутимо ориентировались на бизнес-результаты. Тем не менее в опоре на клиентский опыт есть преимущества, особенно если его развитие соответствует стратегической цели. В Westpac это действительно является одной из стратегических целей.

В agile-контексте может быть трудно создать отличный клиентский опыт. Одним из источников разочарований является так называемый долг опыта или долг проектирования. Подобно техническому долгу (технический термин для обозначения поддержания домашнего хозяйства – такая работа всегда полезна, но никогда не является приоритетной, и потому накапливается с течением времени), долг опыта появляется из-за небольших проблем с проектированием, которые со временем накапливаются и снижают качество клиентского опыта: то непонятные инструкции здесь, то дополнительное всплывающее окно там.

Проектировщики хотели бы вернуться назад и улучшить вещи посредством повторения: повторной работы над функцией. Но владельцы проектов, чья производительность иногда измеряется тем, сколько функций они выпускают, могут возражать против возврата и настаивать на переходе к следующей функции. Мьюир отмечает, что ни один вариант, по сути, не является верным или неверным: «Это компромисс ценности». Мьюир считает, что карты путешествия помогают сделать такой выбор видимым. Команды могут, взглянув на карту, оценить, сколько работы им предстоит сделать и какую проблему клиента нужно рассмотреть (или даже пересмотреть), и сделать выбор в контексте видения будущего.

По мнению Мьюира, карты путешествия потребителей помогают решить то, что он называет «пробелом в переводе». Это пробел между тем, что руководители хотят сделать для клиентов, и тем, что они на самом деле делают. Данный пробел не является преднамеренным, поясняет Мьюир: «Я никогда не слышал, чтобы кто-то в организации сказал: «Хочу, чтобы у клиента были сложные времена»». На самом деле, пробел появляется из-за отсутствия ясности и общих ценностей. Стивен Бунгей называет этот феномен «пробелом