Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг Страница 37

Отличие обучающих экспериментов от тестов. Эта история наглядно показывает разницу между тестированием и экспериментированием. Когда команда Джеремии взялась за решение проблемы, она не ограничилась анализом, а протестировала сотни разных вариантов процедуры регистрации на реальных пользователях в режиме реального времени. Если бы вы пришли к ним в офис и сказали: «Парни, вам нужно поэкспериментировать, чтобы понять, в чем дело», они бы посмотрели на вас странным взглядом и ответили: «Именно этим мы и занимаемся!»

Загвоздка была в том, что их тесты были сосредоточены не на той проблеме. Только когда Джеремия решил выйти за рамки юзабилити-тестирования (что, если сделать эту кнопку чуть более синей?) и попробовать совершенно новый подход – что еще мы можем сделать, чтобы больше узнать о проблеме? чего мы еще не пробовали? – команда смогла совершить прорыв.

В этом и состоит суть обучающих экспериментов: когда вы застряли на месте, вместо того чтобы упорно продолжать делать то, что вы уже делали, попробуйте сделать что-то совершенно новое – проведите эксперимент, который, возможно, поможет иначе взглянуть на проблему и укажет новый путь к решению.

Большинство людей согласны, что бункерное мышление – это плохо, и исследования в области инноваций и решения проблем подтверждают это. При решении сложных задач команды разнообразные по составу почти всегда превосходят более однородные команды. Вот почему привлечение к процессу рефрейминга так называемых сторонних советчиков – неспециалистов со стороны, не входящих в вашу команду, – зачастую помогает быстро и конструктивно переосмыслить проблемы.

Но на практике такой взгляд со стороны используют гораздо реже, чем следует. В теории люди могут соглашаться с этой идеей, но, когда доходит до дела, говорят что-нибудь вроде:

● Неспециалисты не понимают специфики нашего бизнеса. Чтобы объяснить им эту проблему, нужны годы. У нас на это нет времени.

● Я ведущий эксперт в этой области. Какой смысл привлекать неспециалистов?

● Мы пытались это делать, но это не сработало. Все предложенные ими идеи были абсолютно бесполезны.

Эти реакции указывают на ключевой момент: существуют плохие – и хорошие – способы привлекать неспециалистов. Вот пример правильного подхода от одного руководителя, назовем его Марк Грейнджер.

Вскоре после того, как он возглавил небольшую европейскую компанию, Грейнджер понял, что у них есть серьезная проблема:

Наши люди не предлагали никаких инноваций.

Управленческая команда пришла к выводу, что им необходимо развернуть программу обучения сотрудников инновационному мышлению. Но на встрече присутствовала секретарь Марка, Шарлотта, которая вмешалась в обсуждение.

«Я работаю здесь уже 12 лет, – сказала Шарлотта, – и при мне руководство трижды пыталось внедрять разные программы такого рода. Ни одна из них не сработала. Не думаю, что очередной набор модных слов заставит людей изменить отношение».

Присутствие Шарлотты на встрече было неслучайным. Ее пригласил сам Марк. «Я пришел в компанию всего полгода назад, – объяснил он, – и понимал, что Шарлотта хорошо знает, что здесь происходит. Когда у сотрудников возникала проблема, с которой они не хотели обращаться напрямую к руководству, они шли именно к ней. Я подумал, что будет полезно, если она придет и выскажет свое мнение».

Именно так и произошло. Услышав мнение со стороны, руководители поняли, что влюбились в решение – программу обучения персонала, – не разобравшись, в чем состоит проблема. Они начали задавать вопросы и обнаружили, что их первоначальный диагноз был неверным. По словам Марка: «Оказалось, что у многих сотрудников были инновационные идеи, но из-за существующей корпоративной политики они не чувствовали себя вовлеченными в дела компании, поэтому не стремились проявлять инициативу за рамками рабочих обязанностей». То, что топ-менеджеры поначалу сочли проблемой нехватки навыков, на самом деле оказалось проблемой мотивации.

Команда Марка инициировала серию изменений, направленных на повышение вовлеченности персонала, таких как внедрение гибкого рабочего графика, повышение прозрачности и активное привлечение сотрудников к процессу принятия решений. «Чтобы люди считали себя частью компании и заботились о ней, – сказал Марк, – сначала нужно было показать им, что компания заботится о них и готова им доверять».

В результате за следующие полтора года показатели удовлетворенности работой среди сотрудников выросли вдвое, а текучесть кадров – прежде крупный источник издержек для компании – резко снизилась. Благодаря тому, что люди начали работать с бо́льшим энтузиазмом и чаще проявлять инициативу, заметно улучшились финансовые результаты. Четыре года спустя компания была признана лучшим работодателем страны.

Если бы Марк не пригласил Шарлотту на совещание, управленческая команда, скорее всего, внедрила бы программу обучения персонала и потерпела бы неудачу, как и ее предшественники. Так что же необходимо для того, чтобы привлечение к рефреймингу проблем неспециалистов было полезным и конструктивным? Как показывает вышеописанная история, одно из условий – найти правильный тип стороннего советчика.

Все мы любим истории о том, как люди со стороны, абсолютно несведущие в затронутой области, решали сложнейшие проблемы, оказавшиеся не по зубам лучшим экспертам: «Никто из физиков-ядерщиков не смог решить эту проблему! И тут им на помощь пришел фокусник».

Такие яркие истории хорошо запоминаются, и преподносимый ими урок в общем и целом подтверждается научными исследованиями. Впечатленные ими, люди полагают, что для получения полезного взгляда со стороны им нужно найти «абсолютных чужаков» – то есть таких людей, которые находятся далеко от их сферы деятельности и максимально отличаются от них самих. Однако, когда речь идет о решении повседневных проблем, этот подход непрактичен по двум причинам:

1. Организационные трудности. Чтобы привлечь к процессу таких «абсолютных чужаков», требуется время и силы: где быстро найти фокусника, готового взяться за решение проблемы ядерной физики? В результате многие команды отказываются от этого подхода, прибегая к нему только в случае самых сложных проблем из разряда «реши или умри».

2. Коммуникативные трудности. Чтобы воспользоваться преимуществами этого подхода, сначала необходимо ввести этих людей в курс дела, а также преодолеть довольно серьезные расхождения в коммуникативной культуре.

Как вы могли заметить, Шарлотта не была человеком со стороны в абсолютном смысле. Она относилась к категории «раздвигателей границ» – так исследователь в области менеджмента Майкл Ташмен называет людей, которые хорошо знают вашу сферу деятельности, но не являются непосредственно ее частью. Ташмен утверждает, что такие «раздвигатели границ» полезны именно потому, что они предлагают одновременно внутренний и внешний взгляд. Шарлотта не была частью управленческой команды, поэтому смогла бросить вызов их мышлению. В то же время она была достаточно близка к руководству, чтобы понимать его приоритеты и говорить на его языке. И, что