История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя - Илья Андреевич Пискулин Страница 37

Тогда я решил, что в компании однозначно есть тренд на увеличение работ и заказов, и если ничего плохого в государстве не произойдет, то мы должны будем вырасти. Правда, только лишь в одном случае, если я расширю компанию.

В нашей предпринимательской жизни, если мы не сдаемся и продолжаем искать, рано или поздно обязательно наступит момент, когда мы поймем, что все «прет».

В этот период времени нужно не совершить две ошибки. Первое – важно не испугаться возможного развития. Иногда после многих лет безуспешных попыток сложно поверить, что происходящее – это правда. Второе – важно не испугаться и нанять людей, расширить производство. Это очень тяжелый эволюционный момент для крохотного «ипэшника», но нельзя глупить или медлить, потому что это чревато серьезными потерями.

Осознав все происходящее, я резко открыл большое количество вакансий. Для меня это было сложно. Я был маленьким предпринимателем с комфортным количеством сотрудников и прием каждого нового человека казался чем-то в духе героизма. Всех ребят я набирал из своего круга знакомых. Если мне нравился человек и я считал его хорошим, то предлагал работу.

Это особый этап в жизни маленького предпринимателя, который порой не заканчивается, он заключается в том, что на работу принимаются только знакомые. Количество людей, которое нужно было взять, сильно превышало количество хороших ребят в моем ближнем круге, поэтому встал выбор – расти и работать или, как все компании, стагнировать.

Я начал проводить собеседования, поначалу в легком темпе. Это было очень дискомфортно, потому что знакомых ты никогда не собеседуешь. Процесс их трудоустройства в маленьком бизнесе всегда очень упрощенный.

Здесь процедуры были полноценными, потому что незнакомцы не только проходили собеседование, но и собеседовали нас. Не все были готовы пойти работать в компанию просто потому, что мы их звали. Нам тоже нужно было понравиться и произвести впечатление адекватного работодателя.

Я еще не брал никого на работу, но решил, что, если вдруг «выстрелят» те клиенты, на которых мы рассчитываем, будет лучше, если найдутся люди, которых можно быстро взять в команду. В связи с этим у меня появился план по количеству собеседований в день, и я стал собеседовать людей в револьверном режиме.

В итоге Паша из отпуска на работу так и не вышел. Пожалуй, это был единственный в жизни случай, когда он меня подвел. Если бы я не пережил когда-то ситуацию с Ксенией, которая ушла в самый неподходящий момент, то в компании могли начаться проблемы. Я же почувствовал, что Паша не вернется, и подготовился. В итоге все так и получилось – он запустил свой маленький бизнес, начав продавать новые айфоны под торговой маркой «Пашины Яблочки».

Тогда Apple только представила «пятерку», и Паша привез в Тюмень большую партию. Позже я узнал, что он настолько буквально воспринял фразу «закрыть собой вопрос клиента полностью», что, когда работал, закрутил роман с нашей клиенткой и в итоге на ней женился.

В результате все до единого, кто размышлял о сотрудничестве с нами, согласились. К счастью, мы были готовы.

Но была и существенная проблема в тех людях, которые приходили на собеседования, – к нам не шли лидеры. По большей части это были новички и те, кого никто не брал, но выбирать нам не приходилось. Я просмотрел книги по HR, узнал, что нужно обязательно обзванивать предыдущих работодателей, и выбрал тех ребят, кого прежние коллеги характеризовали как преданных и исполнительных. Для меня было важно взять хороших и надежных. Очень быстро штат компании вырос до девяти человек. Это произошло за неделю. Никто из новичков нас не подвел, все были благодарны за доверие и справлялись. Они, правда, были отличными людьми.

Приход новых сотрудников позволил нам без проблем выполнить все заказы. Если бы мы их не наняли, то захлебнулись бы, и потенциальный рост обернулся бы проблемами.

Именно с того момента я понял, что являюсь руководителем, а не просто индивидуальным предпринимателем. Я преодолел серьезный внутренний страх, который многим не позволяет расширять компанию и тем самым ограничивает ее развитие.

Кстати, в момент, когда «прет», важно не только не испугаться, а также не быть бесстрашным. Необходим баланс. Можно поверить в себя слишком сильно и нанять лишних людей, наплодить расходов, и тогда взлет обернется быстрым падением компании под собственной тяжестью.

Проблемы многих предпринимателей происходят часто именно в момент возможных эволюционных перемен. Вместо эволюции они либо пугаются, либо пытаются совершить революцию и все разрушают.

Глава 19

Будьте аккуратны, договариваясь с конкурентами

2012 г.

В Тюмени было не так уж много маркетинговых агентств. Рынок был поделен между совсем мелкими игроками и большой тройкой. При всей нашей недоразвитости мы в нее входили и, с моей точки зрения, занимали второе место. Возглавляла городской рынок компания под руководством очень талантливого маркетолога и предпринимателя Сергея.

Все его обвиняли в том, что фактически единственным постоянным клиентом Сергея была компания «Партнер-Инвест» (она же в последующем стала «Брусникой»). Я к этим разговорам относился скептически, потому что это было совсем не важно. Да и периодически наш конкурент делал разные проекты для других отраслей, которые получались хорошо.

К тому же Сергей обладал чутьем. Он знал, что можно продавать, и понимал, как это делать дорого. Никто не умел продавать так, как он. Сергей никогда не стоял на месте, был инноватором, и мы всем рынком за ним повторяли. Если бы он не придумал, как продавать маркетинг дорого, многие компании на рынке никогда бы и не появились. Все просто делали дешевле то, что он делал дорого, тем и кормились.

В отличие от остальных игроков Сергей работал качественно, и в этом заключалась проблема рынка. Мы постепенно приближались к уровню его компании, однако пока все еще отставали. Я искренне им восхищался. Как человек он был мне не очень близок, но в профессиональном плане я его уважал.

Как-то Сергей позвонил мне. Мы были знакомы лишь косвенно, но он наблюдал за нашими проектами, и мне это было известно. Он предложил начать встречаться большой тройкой, в которую тогда входила его компания, наша и «Арт-Бомонд». Мы с Сашей, директором «Арт-Бомонда», согласились. Встречи проходили в легкой атмосфере, и у нас складывались по-настоящему приятельские взаимоотношения.

На одной из встреч Сергей предложил прийти к соглашению о том, что мы не можем брать на работу сотрудников друг друга. Мы