Отто Крегер - Типы людей и бизнес Страница 38

Вот, например, случай с одним генералом, с которым мы работали: как-то утром он засмотрелся в окно и вслух подумал: «Интересно, что получится, если эту канаву передвинуть футов на шесть назад?» Взглянув через пару часов в окно, генерал, к своему изумлению, обнаружил, что рабочая команда солдат деловито засыпает одну канаву и выкапывает другую. «Какого черта они там делают?» – осведомился генерал, совершенно забыв о том, как утром он думал вслух (как и многие экстраверты, он совершенно себя не слушал). На что начальник штаба ответил ему: «Генерал, вы ведь сказали, что хотите передвинуть канаву».

Интроверты, как и экстраверты, стремятся почувствовать, что они лично участвовали в процессе постановки целей, чтобы осознать, что эти цели – «их собственные». Но вот делают они это иначе. Они стремятся обдумать то, что им сообщают, немного «обработать» полученную информацию наедине с собой, понимая, что в конечном счёте их внутренние переживания – это самая насыщенная часть всех подобных мероприятий. Менеджеры-интроверты в процессе постановки целей считают куда более удобным распространять письменные проекты «для предварительного продумывания и подготовки», которые затем становятся отправной точкой для движения к поставленным целям. Дело в том, что для интроверта важно, чтобы все оказались подготовленными, то есть взвешивали бы свои слова, а не рубили бы сплеча. У интроверта постановка целей не заканчивается с завершением посвящённого ей собрания, что даёт ему возможность обдумать то, что составляло предмет обсуждения, и сформулировать ряд окончательных заключений. (Впрочем, и для экстраверта этот процесс тоже заканчивается не сразу: он ещё долго будет разговаривать об этом со всеми, кто подвернётся под руку, надоедая им до тошноты.)

Проблема как тех, так и других кроется в следующем существенном различии: интроверты любят излагать свои соображения «в письменном виде», в то время как экстравертам требуется «все обсудить». Когда в результате дело заходит в тупик (ведь экстраверту хочется говорить, а интроверту, напротив, хочется обдумать проблему), они займут полярно противоположные позиции. Все обернётся явным противостоянием, при котором цели будут становиться все более труднодостижимыми, тогда как в центре внимания окажутся маловажные вопросы («Хорошо, но работать мы будем в моем офисе»). То, что начиналось с наилучшими намерениями, заканчивается придирками друг к другу.

Следовательно, наиболее эффективным окажется такой метод постановки цели, при котором у экстравертов будет возможность снова и снова высказывать свои идеи, а у интровертов – возможность поразмыслить над результатами обсуждения. (Далее в этой главе вы найдёте более конкретные советы и упражнения.)

Как вы помните, сенсорика и интуиция обозначают в типоведении два стиля получения информации: практический, осязаемый и актуальный (сенсорика) и теоретический, ориентированный на будущее (интуиция). Различие в этих предпочтениях является отправной точкой для любого процесса постановки целей. В конце концов без этапа первоначального восприятия дальнейшее общение окажется невозможным. Однако если при изучении цели один человек воспринимает её так, а другой иначе, это чревато недостигнутыми целями и упущенными возможностями.

Давайте обратимся к типичной для сенсориков и интуитов проблеме при постановке целей: вот случай сенсорика Салли и её коллеги, интуита Неда. Они планируют семинар по маркетингу для выпуска на рынок нового продукта их отдела, и среди многих вопросов, которые им придётся принять во внимание, есть и сравнительно нетрудный: сколько человек пригласить на семинар. Решение этого вопроса скажется на ряде факторов: сколько приготовить комплектов документов, сколько поставить стульев и сколько заказать кофе и пирожных. Однако количество самих участников – все же важнейший вопрос. Нед пытается произвести приблизительные подсчёты: он хотел бы составить общий план, который охватит широкий выбор вариантов. Салли же при всем своём желании не может довольствоваться столь общими данными.

Нед: «Салли, сколько человек, по-твоему, приедет?»

Салли: «Давай посчитаем. Чикагское отделение присылает двенадцать человек. Милуоки посылает шестерых, Сент-Луис – четырнадцать. Но у меня нет данных по Лос-Анджелесу, Финиксу, и – ты не поверишь – по нашему собственному офису. То есть может прийти любое количество участников, от двадцати до пятидесяти двух».

Нед: «Значит, сколько всего получится, если прибудут все?»

Салли: «Не знаю. Я же говорю, у меня нет сведений по некоторым отделениям. Кроме того, могут прийти гости из руководства, так что трудно сказать».

Нед: «Но ты можешь дать мне приблизительное число?»

Салли: «Ну, это трудновато. Не знаю, могу ли я».

Нед: «Хотя бы приблизительно – сто, двести, триста человек?»

Салли: «Я пока не могу ответить – об этом слишком рано говорить».

К этому моменту Неда вот-вот хватит удар. Ему требовались лишь подсчёты, а то, что ему сообщили, ответом не является – по крайней мере для него. У него до сих пор нет простейших сведений, о которых он просил, поэтому его деятельность парализована и он не знает, что делать дальше. И он уже изрядно сердит на Салли.

Салли, в свою очередь, тоже не слишком довольна Недом. Она пыталась предоставить ему точные сведения и сделала все от неё зависящее, чтобы Нед не пошёл по ложному пути из-за плохой информированности. И ещё ей кажется, что её подробный анализ остался неоценённым.

В различных организациях нам попадалось множество таких Салли и Недов, и подобные диалоги, которые, вероятно, задним числом бывает довольно забавно читать (но которые оказываются болезненными для их участников), дорого им обходятся и мешают эффективно работать. Однако если подробнее рассмотреть различия в сенсорном и интуитивном подходах к постановке целей, станет ясно, почему Нед и Салли не могли договориться.

Сенсорики предпочитают простые, достижимые цели. «Простые» в их понимании означает прямолинейные и простые, понятные любому человеку любого уровня разумности. Именно они придумали и применяют на практике такую формулу жизни, как «KISS» – «Keep It Simple, Stupid» («He будь дураком и упрощай»). Когда сенсорику требуется задать себе цель, для него нет ничего лучше этой формулы. «Достижимые», в понимании сенсорика, означает достаточно трудные – такие, чтобы они вдохновляли и мотивировали его (но не настолько трудные, чтобы казаться бессмысленными). Цели, которые невозможно разглядеть, насколько вдохновляющими бы они ни казались, способны вызвать у сенсорика смех и воспринимаются им как бессмысленные занятия. Достижимая цель – это такая цель, которую сенсорик способен воспринять и к которой он устремляется, получая по пути к цели определённые поощрения. Так что если цель не будет удовлетворять всем этим требованиям, подавляющее число работников (а сенсорики составляют 70% населения США) отклонит её с самого начала.

Для интуита же цель должна быть вдохновляющей, увлекательной и укладывающейся в чёткие теоретические рамки. Без вдохновения для интуита не будет существовать ни мотивации, ни движения, так что для него цель должна представлять собой самую широкую идею, которая позволит организации подняться на более высокий уровень производительности, достижений, прибылей и так далее. То, что известно к настоящему моменту, не так важно: впереди лежат одни только возможности, ключами для которых и являются цели. Слишком простые или слишком ясные цели для интуитов бессмысленны, поскольку они считают их очевидными, а все очевидное интуиты из своей жизни изгоняют. В ходе постановки целей планировать очевидное нет смысла: оно само о себе позаботится. Предназначение же цели заключается в том, чтобы выйти за пределы достигнутого ранее. Следовательно, если цель производит впечатление не вполне достижимой, для интуита лучше всего попытаться её достигнуть, потому что даже если его ожидает провал, от системы все равно не убудет. Ведь интуиты находятся в состоянии нескончаемой погони за недостижимыми мечтами.

Итак, давайте вернёмся к Неду и Салли. В приведённом выше диалоге Нед подталкивал Салли к самой общей оценке количества участников. Нед считал, что если он взялся за это дело, то безусловно, он должен быть готовым ко всему, по мере необходимости увеличивая или уменьшая объёмы используемых средств и услуг. Что касается очевидного, то есть точного числа приглашённых, то оно принимается как данность и не стоит тратить время даже на то, чтобы принимать его к сведению. Чем более он апеллировал к общим вопросам, тем меньше ему пригождались конкретные данные Салли. Точные цифры явно были для Неда информационной перегрузкой.

Между тем Салли эта проблема казалась неразрешимой, поскольку для её решения требовалась точная информация, а у Салли её не было. Более того, благодаря своему опыту она знала, что за все, от кофе до стульев, придётся платить, так что было важно не тратить больше того, что необходимо, и вместе с тем иметь всего вдоволь. А это требовало точности.