Есть идея! История ИКЕА - Ингвар Кампрад Страница 39

В предыдущей главе он попытался сам описать тот психологический туман, который его одурманил. Юность, проведенная в относительной изоляции, воспитание, полученное от восхищавшейся Гитлером бабушки и отца-антисемита. Ингвар Кампрад снова оказался под ударом. Он начал без конца названивать людям, с которыми общался во времена юности, и выяснять, что же тогда действительно происходило. Я сам задавал ему бесконечное количество вопросов, чтобы хоть как-то освежить его память, но он, к полнейшему своему отчаянию, снова и снова путался в именах и датах.

Ингвар Кампрад, глава огромной компании, является уникальным человеком, потому что никогда не хранит дневники или журналы, относящиеся к прошлому. Он не держит ни писем, ни фотографий, при этом одержим почти маниакальным интересом к тому, что произойдет в будущем. У него великолепная, но весьма избирательная память. Он помнит имя поляка, с которым заключал сделку, но все время ошибается, когда пытается рассказывать о событиях, не имеющих отношения к бизнесу.

После смерти родителей он предложил сестре «выбросить весь хлам». Однако Керстин сохранила все вещи, и благодаря ей важнейшие составные части этой истории были выяснены и подтверждены документально. Когда я спросил, есть ли на ферме книга Гитлера «Майн кампф», Ингвар не знал, что ответить. Но его сестра быстро сказала: «Она до сих пор стоит у нас в отцовском книжном шкафу. Немецкое издание, готический шрифт. Ее почти не читали».

После этого Ингвар вспомнил, что мальчиком листал ее, но никогда не читал. В конце концов все эти попытки «вспомнить» превратились в настоящую пытку. Кампрад пытался отвечать на вопросы, но не мог. Скорее всего, эта задача больше подходит профессиональным историкам. Ингвар считает, что рассказал все о своих ошибках молодости, но не может быть уверен в этом до конца.

Вполне возможно, что он что-то упустил.

Стратегия «десяти хот-догов»

Я спросил экономистов: «Да что такое эти “проценты”?»

Ингвар Кампрад

В 1995 году ИКЕА начала продавать на выходе из магазина хот-доги по пять крон за штуку, тогда как обычная цена на них колебалась от десяти до пятнадцати крон. Это сразу стало выгодным новшеством, которое и сегодня дополняет растущий ресторанный и продуктовый сектор ИКЕА, оборот которого составил 2 миллиарда крон (основная часть дохода поступает из Швеции). Это делает ИКЕА ведущим шведским экспортером продуктов питания.

Но за этим успехом стоит весьма интересная история. Стратегия «хот-догов» появилась во многом благодаря тому, как компания относится к цене, конкуренции, а также нуждам и желаниям покупателей.

Один из главных принципов ИКЕА состоит в том, чтобы торговать по максимально низкой цене. Это первый пункт «Заповедей торговца мебелью». Основания для этого весьма просты. Так как ИКЕА работает для людей, у которых, как правило, ограниченный доход, то компания должна продавать не просто дешево, а очень дешево. Короче говоря, магазины ИКЕА должны быть заполнены вещами, которые с точки зрения обывателя отдаются просто за бесценок.

И это должны быть такие товары, дешевизну которых может оценить любой покупатель. Именно поэтому Ингвар Кампрад предложил продавать хот-доги по пять крон.

Он подумал о том, что ИКЕА нужен очередной хит. Хот-доги должны были продавать в бистро, которое находится сразу за кассовыми аппаратами в каждом магазине.

Все, в том числе и я, любят сосиски и знают, сколько стоит хот-дог на лотках. Обычно от десяти до пятнадцати крон. Я предложил директорам продавать их по пять крон. Они посмотрели на меня удивленно и недоверчиво. Возможно, эта идея показалась им глупой, или я недостаточно ясно все объяснил. Ведь в тот раз мы не собирались обсуждать продажу хот-догов в мебельном магазине с миллиардными оборотами.

Чтобы реализовать эту идею, Кампраду пришлось заняться ею лично. Он выяснил, что два человека могут продавать триста хот-догов в час. Было проведено несколько испытаний для определения наиболее подходящего места торговли.

Все это заняло достаточно много времени, но вскоре замысел Кампрада стал реальностью. Сегодня во всем мире хот-доги продаются по принципу «пяти крон». В каждой стране свой уровень цен, поэтому в Швейцарии хот-дог стоит один швейцарский франк, в Германии – полторы марки, в США – пятьдесят центов, в Австрии – десять шиллингов и т. д.

Вскоре сотрудники начали возражать против низкой цены на хот-доги. Мы продавали сосиски практически без наценки. Не следует ли нам поднять цену до шести или семи крон, чтобы увеличить доход?

«Но тогда система не будет работать», – возразил я. Вся идея заключается в существенной разнице цен, которая очевидна каждому. Мы все равно остаемся в выигрыше, хотя он и невелик. Пусть мы зарабатываем на каждой сосиске совсем немного, но мы зарабатываем. И только это и имеет значение.

Теперь, когда в ИКЕА появляется новый супердешевый продукт, его немедленно называют «хот-догом». Это слово приобрело в ИКЕА свой особый смысл.

Некоторое время назад мы рекламировали кружку, которая стоила десять крон. «Приходите в ИКЕА и покупайте кружки», – говорилось в рекламе. Но цена оказалась слишком высокой. Кружка должна была стоить не больше пяти крон, хотя была очень красивой и отличалась великолепным качеством. Цена была неверной.

И тогда я вывел свой принцип «десяти (сейчас уже двадцати) хот-догов». У нас есть десять наименований товара, которые продаются по низкой цене («хот-доги»). Их цена определяется следующим выражением: 3 + 1 + 1, то есть три кроны производителю, одна – министерству финансов (налоги) и одна – нам. Каждый раз, когда мы не можем соблюсти это правило, нужно хорошенько подумать.

Возьмем, к примеру, ту самую кружку.

В швейцарском магазине ИКЕА она стоит один франк. На местных рынках я не нашел похожих кружек дешевле чем за три франка. При этом наша кружка лучше по качеству и дизайну. На сегодняшний день распродано уже 12,5 миллиона кружек «хот-дог».

Но Ингвар Кампрад продолжает искать новые «хот-доги».

Однажды я нашел прекрасный английский стакан для пива за восемнадцать крон. Эти стаканы продавал в своем магазине один из моих конкурентов. Я всегда захожу к своим конкурентам и смотрю, что они делают. Это был тяжелый и удобный стакан с децилитровыми делениями. Я решил, что это будет хороший «хот-дог».

Тогда я пошел к нашему главному специалисту по закупкам и спросил: «Бьёрн, ты сможешь